ماهنامه گزیده مدیریت
پیاپی 192 (امرداد 1396)

خرد متعارف می گوید افرادی که بین سال های 1977 تا 1994 به دنیا آمده اند، کسانی هستند که از یک شغل به شغل دیگر پریده و فکر می کنند اگر زمان کمی را در یک شرکت بمانند یا حتا از آن بهتر، اگر خودشان یک شرکت تاسیس کنند، مسیر بهتری برای رسیدن به موفقیت برگزیده اند. اما یک تحقیق میدانی از 1200 جوان آمریکایی بین هجده تا 34 سال نشان می دهد این در حقیقت چیزی نیست که بیش تر افراد به آن باور دارند. محققان دریافتند نگرش ها به ریسک پذیری در این قشر به شدت تحت تاثیر رکود بزرگ جهانی و وام های زیاد دانشجویی قرار گرفته و همین، وقتی کار به مسیر شغلی می رسد، منجر به یک جهان بینی محافظه کارانه می شود.

پژوهشی جدید که تمام اختراع های ثبت شده در ایالات متحده بین سال های 1980 تا 1997 را مورد بررسی قرار داده، به یک پارادوکس رسیده است: شرکت هایی که از رقبای خود عقب می افتند، بیش ترین انگیزه را برای ایجاد تحول و جهش فنی دارند، اما شرکت هایی که بیش ترین احتمال موفقیت در نوآوری در مقیاس بزرگ را دارند، آن هایی هستند که در صدر رقابت و پیشرو هستند، چرا که بهترین دانشمندان، مهندسان، فرایندهای توسعه محصول و غیره را دارند. این پژوهشگران می گویند این «عدم تطابق بنیادی» درس های پنهان مهمی برای مدیران دارد: نیاز به کار پیشگیرانه مقابل «سوگیری رفتاری» که وضعیت رقابت کنونی شرکت ممکن است به آن وارد کند. آن ها می نویسند: «شرکت هایی که در زمان ناتوانی در برآورده کردن انتظارات، مشتاقانه فناوری های نوین قاعده شکن را دنبال می کنند، ممکن است بیش از حد در گشتن به دنبال چیز بزرگ بعدی سرمایه گذاری کنند، در حالی که شرکت هایی که به دلیل فراتر رفتن عملکردشان از انتظارات، در این کار محافظه کاری را برمی گزینند، ممکن است در امتحان کردن چیزهای جدید به اندازه کافی سرمایه گذاری نکنند.» این پدیده بیش تر در شرکت های بزرگ و صاحب فناوری های متعدد دیده می شود.

1- بسیاری از شرکت ها در عمل به داشتن ماموریت اعتنا نمی کنند: هدفی که فراتر از حداقل نتایج است. یک پژوهش جدید تلاش کرده رابطه ای میان درگیرشدن کارکنان در ماموریت سازمان و عملکرد مالی آن پیدا کند. محققان این پژوهش توسط «موسسه بهترین جا برای کار» بیش از 450هزار پاسخ نامه را از کارکنان 429 شرکت آمریکایی در پاسخ به این پرسش که آیا کارشان معنا دار و هدفمند است، جمع آوری کردند. این پژوهشگران می نویسند: «هدف واقعی یک شرکت می تواند بسیار متفاوت باشد. چیزی که برای تحقیق ما اهمیت دارد این است که کارکنان روی هدفی فراتر از بیشینه سازی سود تمرکز می کنند.»

2- شرایط جوی سخت در کره زمین مانند گردبادها، کولاک ها و سیلاب ها بیش از پیش رخ می دهند و برای کسب وکارها هزینه های واقعی همراه دارند. کدام شرکت ها بیش ترین آسیب را می بینند؟ محققان با استفاده از اطلاعات بانک مرکزی آمریکا این مسئله را بررسی کردند که شرکت ها در نیویورک، نیوجرسی و کانکتیکات پس از گردباد سندی در سال 2012 چه کردند. به طور اخص آن ها به این نگاه کردند که یک سال پس از این توفان، سن و اندازه سازمان (سنجیده شده با سرشماری) با عملکرد مالی آن چه رابطه ای دارد. یافته مهم این بود: شرکت های کوچک تر و جوان تر بیش تر در معرض ضربه ای سنگین قرار گرفته بودند. این بیش تر بدان دلیل بود که کم تر از پوشش بیمه ای استفاده کرده بودند (در این تحقیق، بیش از شصت درصد از شرکت های زیر پنج سال از هیچ پوشش بیمه ای استفاده نکرده بودند، در حالی که در کل شرکت های کمی بودند که از پوشش کافی برای خسارت های سنگین یک گردباد بهره مند باشند).

با وجود تمرکز روزافزون رسانه ها روی پناهندگان و سایر مهاجران، سهم افرادی که خارج از کشور زادگاه خود زندگی می کنند (حدود سه درصد) از سال 1960 تغییری نداشته است. چیزی که تغییر کرده استعدادها و مهارت های مهاجران است. از سال 1990 تا 2010، تعداد مهاجران صاحب مدرک دانشگاهی در جهان 130 درصد افزایش داشته است، در حالی که این افزایش برای افراد با تحصیلات پایین تر تنها چهل درصد بوده است. مهاجران ماهر به شکل روزافزونی به سوی ایالات متحده و سایر کشورهای انگلیسی زبان رهسپار می شوند و اثرگذار هستند. این تحقیق برای مثال نشان می دهد نیمی از کارآفرینان و فناوران سیلیکن ولی خارج از آمریکا متولد شده اند.

برانگیختن حس نوستالژی یکی از تکنیک های پایدار بازاریابی است. به عنوان نمونه، تبلیغات کوکاکولا را در نظر گیرید که در آن بطری های معروف شیشه ای ایفای نقش می کنند. پژوهشی جدید روشی دیگر را ارائه می دهد که شرکت ها از احساس در آن استفاده می کنند: تحریک مشتریان به یادآوری خاطرات باارزش و دوست داشتنی شان می تواند آن ها را در برابر صف ها و انتظارات طولانی صبورتر کند.
محققان در آزمون هایی با مشارکت کنندگانی از ایالات متحده و قاره آسیا، نشان دادند که درگیر کردن خاطرات نوستالژیک (مثل درخواست به یاد آوردن یک تجربه خوش که احتمال وقوع مجدد آن بسیار پایین است) موجب بالابردن شکیبایی در زمان بالاآمدن یک وب سایت می شود، مدت زمانی که در صف میزی در یک رستوران مانده اند برایشان کم رنگ می شود، سبب می شود یک پاداش دیرهنگام بزرگ را به پاداشی کوچک تر در زمان حال ترجیح دهند و موجب رنگ باختن اولویت شان برای انتخاب حمل بسیار سریع می شود. این پژوهش‏گران می نویسند: «نوستالژی افراد را به لذت بردن از تجربه خاطره برمی انگیزد و یادآوری آن را طولانی می کند» که این منجر به تغییر در حس گذر زمان می شود

زمانی که تیم ها به استفاده کامل از قابلیت های خود دست نمی یابند، اغلب دلیلش آن است که رهبران نمی دانند چگونه تفاوت ها در چگونگی رویکرد افراد به کارشان را مشخص و مدیریت کنند و در نتیجه، برخی از بهترین ایده ها بررسی نشده یا تحقق نمی یابند. برای کمک به سازمان ها برای بازیابی این ارزش ازدست رفته، سوزان جانسون ویکبرگ و کیم کریسفورت از شرکت مشاوره دیلوییت، چارچوبی را برای شناسایی و مدیریت چهار سبک کاری اصلی ارائه داده اند.
پیش روندگان برای احتمالات ارزش قائل هستند و جرقه انرژی و تخیل را در تیم های خود می زنند. محافظت کننده ها برای ثبات، ارزش قائل هستند و دقت و نظم به وجود می آورند. پیش برنده ها برای چالش ارزش قائل هستند و نیروی پیشران را ایجاد می کنند. تلفیق کننده ها برای ارتباط ارزش قائل هستند و تیم ها را به یک دیگر وصل می کنند. همه افراد ترکیبی از این چهار سبک هستند، هرچند بیش تر رفتار و تفکر افراد با یک یا دو سبک هم سوتر است.
این چهار سبک، زبان مشترکی برای بحث شباهت ها و تفاوت ها در روشی که افراد کارها را تجربه می کنند یا ترجیح کاری آن ها، به رهبران و تیم های آن ها ارائه می دهند. هنگامی که مدیران سبک های کاری اعضای تیم خود را شناسایی کردند و فهمیدند چگونه تفاوت های میان آن ها سودمند یا مشکل ساز است، باید برای اطمینان از این که آن ها ناامید نشده اند و از همه جنبه های مثبتشان استفاده می شود، گام هایی را بردارند.
برای درک بیش تر سبک ها در تیم خود، رهبران باید 1) انواع متضاد را برای ایجاد اختلاف نظر موثر به یک دیگر نزدیک تر کنند، 2) میدان دید و صدای بیش تری را به افراد با دیدگاه های غیرغالب بدهند، 3) به دریافت ورودی از درونگرایان حساسی که دارای ریسک به حاشیه رانده شدن هستند، اما همکاری ارزشمندی دارند توجه بیش تری کنند.

دو سال پیش، زمانی که مدیر ارشد نخبگان در شرکت ماریوت بودم، مسئولیت کارامد و نوین ساختن قابلیت های یادگیری و توسعه سازمان به من محول شد. تیم جدیدی گرد هم آوردم و قبل از شروع این سفر، قصد داشتم مطمئن شوم همه اعضای تیم دارای درک درستی نسبت به یک دیگر، نقش ها و مسئولیت ها و اهداف راهبردیمان هستند. از چارچوب سبک شخصیتی استفاده کردیم تا نه تنها به قوت ها و ضعف ها خود پی ببریم و دریابیم چگونه می توانیم با اثربخشی بیش تری باهم کار کنیم، بلکه زمینه هایی را شناسایی کنیم که لازم بود تیم در آن ها بزرگ تر شود و درک واقع بینانه ای داشته باشیم از آن چه می توانستیم در سال های اول و دوم فعالیت مان به دست آوریم.
به عنوان یکی از قدم های اولیه در فرایند برنامه ریزی راهبردی، هر کس شرح کار مربوط به خود و تیم خود را مورد بررسی قرار داد و نسبت به انتخاب و به کارگیری نیروهای مناسب تر اقدام کردیم. برای مثال، گروهی که روی طراحی و توسعه محتوای یادگیری و رویکردهای ارائه محتوا کار می کرد تا حد زیادی از محافظت کننده ها و پیش برنده ها تشکیل شده بود. آن ها به نیرویی نیاز داشتند تا از موضع خلاقانه شان به سمت جلو سوق داده شوند. به همین خاطر، یک شخصیت پیش رونده به آن ها اضافه کردیم تا رهبری بخشی از تیم را به عهده گیرد. در همین راستا، به اعضای گروهی که مسئولیت فرایند پیچیده و مشترک ساماندهی و یک پارچه سازی خدمات یادگیری و ارائه محتوا را به عهده داشت تعدادی محافظت کننده و تلفیق کننده اضافه کردم. خود من هم به عنوان یک پیش رونده و پیش برنده به این نوع شخصیت ها در کنار خودم نیاز دارم.

هلن فیشر، انسان شناس زیستی که پژوهش او بر کار دیلوییت روی شیمی تیم موثر بود، ارزیابی شخصیت خود را از علم مغز الهام گرفته است. او در جست وجوی پاسخ برای چیزی که باعث می شود فردی عاشق فردی خاص شود و نه دیگری، فهمید که چهار سیستم زیستی دوپامین/نورواپی نفرین، سروتین، تستسرون و استروژن/اکسی توکسین، هر یک به مجموعه خاصی از صفات شخصیتی مرتبط هستند. فیشر، علم پشتیبان کار خود را توضیح می دهد، در مورد چگونگی شناسایی و سازگاری موثر با سبک های شخصیتی دیگران صحبت می کند و به این می پردازد که آیا غربالگری شخصیت می تواند و باید بر تصمیم های مدیریتی اثرگذار باشد.

آزمون های شخصیت برای اولین بار در طول جنگ جهانی اول در ارتش آمریکا و برای پیش بینی سربازان در معرض «روان رنجوری جنگی» مورد استفاده قرار گرفت. امروزه آزمون های شخصیت یک صنعت تقریبا پانصدمیلیون دلاری با نرخ رشد سالانه ده الی پانزده درصدی است. میلیون‏ها کارمند هر سال به عنوان بخشی از برنامه انتخاب کارکنان، به منظور بهبود همکاری و کار تیمی و نیز برای شناسایی مسیرهای شغلی رضایت بخش، ارزیابی می شوند.
اما غربالگری شخصیت بی‏دردسر نیست. در پرونده های حقوقی اخیر، دادگاه ها حکم داده اند که استفاده از آزمون هایی خاص، تبعیض علیه طبقه های تحت حمایتی از کارکنان، به ویژه معلولان است. تحقیقات نشان می دهند بسیاری از باورهای کارشناسان منابع انسانی درباره غربالگری شخصیت برخلاف شواهد علمی بوده و پژوهشگران مدیریت نگرانند متمرکزشدن بر شخصیت به عنوان اولین منبع تعارض در محیط کار می تواند مدیران را به چشم پوشی از نقش حیاتی سوق دهد که خود در ایجاد شرایط تسهیل کننده موفقیت تیم ها (صرف نظر از ترکیب آن ها) دارند.
اما رشد سریع این صنعت نشان می دهد که مدیران به طور فزاینده به آزمون های شخصیت به عنوان ابزاری برای بهینه سازی نیروی کار خود تکیه می کنند. این آزمون ها در مقایسه با سایر ابزار ارزیابی ارزان‏تر بوده و اجرای آن ها راحت تر است: آزمون های نوین می توانند به‏صورت برخط (آنلاین) و بدون حضور شخص آزمونگر صورت گیرند. امروزه صدها نوع ارزیابی وجود دارد، اما در طول قرن گذشته، سه تا از آن ها تاثیر فوق العاده ای داشتند

شرکت های امروزی هر شکل و اندازه ای که باشند، در پی نوآوری و چابکی هر چه بیش تر هستند و بنابراین، بیش تر به استخدام مدیران کارآفرین تمایل دارند. اما اغلب شرکت ها، راه علمی و معینی را برای تشخیص مدیران کارآفرین از باقی نامزدها نمی شناسند. برای بررسی این مشکل، باتلر به مقایسه نتایج حاصل از یک آزمون روانشناسی بین دو گروه (گروه اول شامل چهارهزار نفر از کارآفرینان موفق و گروه دوم شامل 1800 نفر از رهبران کسب وکار که خود را مدیر می دانستند و نه کارآفرین) می پردازد. تجزیه وتحلیل وی، سه عامل تمایز کارآفرینان را مشخص می سازد: کامیابی و رشد در شرایط عدم قطعیت، اشتیاق به مالکیت و مهارت منحصربه فرد در ترغیب دیگران.
در این مقاله، باتلر به بررسی دقیق مهارت ها، ذهنیت و ویژگی های کارآفرینان پرداخته و توضیح می دهد که کدام ویژگی های شخصیتی آن ها اغلب نادیده گرفته می شود. برای مثال، این طور نیست که مدیران کارآفرین همواره نسبت به دیگران خلاق تر یا ریسک پذیرتر باشند. اما صفتی که اغلب دارند، کنجکاوی زیاد، آمادگی بالا برای رویارویی با تجربیات جدید و استقبال از وقوع شرایط غیرقابل پیش بینی است. باتلر هم چنین به مدیران استخدام توصیه هایی عملی برای مصاحبه و غربال گری رزومه ارائه می دهد تا بهتر بتوانند رهبران کارآفرین را از دیگر مدیران شناسایی کنند.

در بسیاری از صنایع (شامل هوافضا، صنایع الکترونیک، صنایع شیمیایی، صنایع نرم افزاری، ساخت و ساز جهانی، بانکداری تجاری و سرمایه گذاری جهانی و تولید بین المللی) حتا نوآوری های ساده محصولات و خدمات می توانند سخت و پیچیده شوند، چرا که امروزه شرکت های بسیار زیادی در زیست بوم های متشکل از ذینفعان به هم متصل و قدرتمند عمل می کنند. این بدان معناست که نمی توانید فقط بر مشتری و خودتان تمرکز کنید: نیاز به پیشگذاردهای ارزشمندی هست که ذینفعان زیست بوم شما می توانند آن ها را بپذیرند که این امر به طور گسترده ای فرایند شناسایی فرصت های نوآوری را پیچیده می کند. نویسندگان مقاله ابزاری را توسعه داده اند که مبتنی بر فرایند ایده پردازی است که یک شرکت بزرگ داروسازی در سطح جهانی به کار برده است. آن ها شش مرحله این فرایند را تشریح می کنند: 1) شناسایی ذینفعان کلیدی و نیازهای فوری آن ها، 2) ترسیم طرح کلی زنجیره مصرف ذینفعان، 3) طبقه بندی ویژگی های محصولات فعلی و ایجاد نمایه های آن ها، 4) ایجاد نمایه های فرصت رشد، 5) نرسیم تنش ها و چالش های ذینفعان و 6) انتخاب بهترین فرصت.

افزودن بر اطلاعات تنها کار را دشوارتر می سازد.
مشتری های بی.تو.بی به شدت نامطمئن و مضطرب هستند. با حجم کم وبیش بی انتهای اطلاعات در دسترس مرتبط با راه حل ها و افزایش ذینفعان درگیر در هر خرید، مشتری ها اغلب سردرگم شده و بیش تر احساس فلج شدن می کنند تا توان افزودگی. راه حل تدوینی نویسندگان بر اساس همکاری با صدها سازمان فروش از سراسر جهان، رویکردی فعال، تجویزی و با دیدگاه به دست گرفتن کنترل است که موانع را از بین می برد و مشتریان را در مسیر تصمیم گیری راهنمایی می کند. شرکت هایی که در فروش تجویزی خبره شده اند چند وجه مشترک دارند: تلاش می کنند «سفر» خرید مشتری ها را درک کنند؛ چالش های مشتریان را در هر مرحله خرید شناسایی می کنند؛ به فروشنده های خود ابزار لازم را برای از بین بردن هر کدام از چالش ها می دهند و پیشرفت خرید مشتری را دنبال می کنند تا بتوانند در روند آن دخالت کنند و آن را در مسیر درست نگه دارند.

تحقیقات اولیه گران، پرخطر و غیرقابل پیش بینی هستند، بنابراین، بیش تر شرکت ها از آن فاصله گرفته، موقعیت های بسیاری را کشف نشده باقی می گذارند. آن ها با به کارگیری رویکرد باب لانگر (مهندس شیمی که آزمایشگاهش در ام.آی.تی یکی از پرکارترین و سودآورترین تشکیلات در جهان است) می توانند کارهای تحقیقاتی خود را تازه و قدرتمند سازند.
پروکش، ویراستار ارشد اچ.بی.آر، گزارش مفصلی درباره فرمول اثبات شده آزمایشگاه لانگر برای سرعت بخشیدن به یافته ها و معرفی جهانی آن ها به صورت محصول، تهیه کرده که دربرگیرنده موارد ذیل است:• تمرکز بر پروژه های تاثیرگذار: آن‏هایی که می‏توانند تغییر زیادی در جامعه به‏وجود آورند.
• فرایند گذر از «وادی مرگ» بین تحقیق و توسعه تجاری.
• روش‏هایی برای آسان‏سازی همکاری چندرشته ای.
• راه هایی برای سرعت‏بخشیدن به جابه جایی مستمر پژوهشگران و افزایش زمان محدود بودجه یک پروژه.
• روش مدیریتی که بتواند بین آزادی و حمایت، تعادل برقرار کند.
شرکت ها می توانند با استفاده از مدل و ارزش های آزمایشگاه لانگر، جهان را مکان بهتری ساخته و در این فرایند، سود بیش تری نیز کسب کنند.

اگر شرکت شما در حال ادغام یا تملک است، مستعد احساس اضطراب هستید. هنگامی که شرکت های یک صنعت ادغام می شوند، به طور متوسط حدود سی درصد از کارکنان نیروی کار مازاد انگاشته می شوند. اما به گفته نویسندگان مقاله که تجربه سال ها تدریس و مشاوره دارند، لازم نیست از نتیجه نهایی واهمه ای به دل راه دهید. آن ها دریافته اند که اگر کارکنان پذیرای فرایند ادغام و تملک به عنوان فرصتی برای تامل و رشد باشند، معمولا پاداش خوبی در انتظارشان خواهد بود.
نخستین گام این است که دریابید اکنون کجا ایستاده اید. نویسندگان توصیه می کنند برای این منظور از تحلیل اس.دبلیو.او.تی استفاده شود: ضعف ها و قوت های خود و فرصت ها و تهدیدات ناشی از معامله ادغام یا تملک را ارزیابی کنید. سپس در تلاش برای تلفیق، حضور فعال داشته باشید (به گونه ای که بتوانید مهارت های خود را در معرض نمایش گذاشته یا مهارت های خود را تقویت کنید). اجرای برنامه های انتقال، نوآوری و همکاری با همکاران جدید، همگی فرصت های رشد شخصی در شرایط بعد از ادغام هستند. اگر خبره بودن خود را اثبات کنید، در سازمان ترکیب شده (یا در شرکتی دیگر) موقعیت های خوبی برای موفقیت به دست خواهید آورد.
نویسندگان مقاله سوالات مشخصی را پیشنهاد می کنند تا هنگام ارزیابی موقعیت آن ها را از خود بپرسید. آن ها توصیه هایی دارند تا مطمئن شوید در فرایند ادغام نقشی دارید. هم چنین خلاصه ای از مورد چهار فرد حرفه ای ارائه می دهند که رویکرد پیشنهادی را دنبال کرده و در نهایت پیروز از صحنه معامله های ادغام و تملک شرکت هایشان بیرون آمده اند.