ماهنامه گزیده مدیریت
پیاپی 195 (آبان 1396)

پائولو آورسا، استاد دانشگاه سیتی لندن به همراه همکارانش تمام نوآوری های سی ساله سیصد خودروی مسابقه فرمول یک را بررسی کردند و سپس این داده ها را با نتایج مسابقات فرمول یک تطبیق دادند. آن ها دریافتند در شرایط خاصی نوآوری های بیش تر به عملکرد ضعیف تر منجر شده است. نتیجه گیری آن ها این است: گاهی نوآوری کم تر بهتر است.
پروفسور آورسا از پژوهش خود دفاع کنید.
آورسا: این کار با مشاهدات من در برخی از مسابقات شروع شد. برخی خودروهای بدون تجهیزات زیاد (خودروهایی که فراتر از حداقل الزامات فرمول یک نوآوری نمی کنند) بهتر از بقیه عمل می کردند. همکاران پژوهشی من، الساندرو مارینو از دانشگاه لوییس و لوییز مسکیتا از دانشگاه آریزونا و جیدیپ اناند از دانشگاه اوهایو و من مطالعه را گسترش دادیم و با استفاده از داده های سی ساله مسابقات، مدل های آماری را پیاده سازی کردیم. واضح بود که نوآوری همیشه به نتایج بهتر منجر نمی شود. با ترسیم رابطه این دو متغیر به منحنی یو شکل یو وارونه رسیدیم که نشان می داد افزایش نوآوری در ابتدا به بهبود عملکرد کمک می کند، ولی بعد از نقطه خاصی به آن لطمه می زند . اما شگفتی واقعی این بود که در برخی از شرایط، خودروهای با نوآوری اندک عملکرد بهتری داشتند. رانندگان معمولی با خودروهای معمولی برنده مسابقه می شدند.

نظریه عاملیت (کارگزاری) که توسط اقتصاددانان دانشگاهی ‏در دهه 1970 رواج یافت، مبنای این دیدگاه است که ارزش سهام باید اصلی ترین دغدغه مدیران شرکت ها باشد و اعضای هیات مدیره وظیفه دارند حصول آن را تضمین کنند. این نظریه سهام داران را صاحبان سازمان می داند – اما این موضوع یک مشکل مسئولیتی جدی به دنبال دارد: سهام داران نسبت به حفظ و خدمت رسانی به شرکت هایی که سهام آن ها را در اختیار دارند هیچ وظیفه قانونی ندارند. بر اساس قانون مسئولیت محدود، آن ها از هر گونه مسئولیت در رابطه با بدهی ها و اشتباه های این شرکت ها مبرا هستند. آن ها می توانند بدون هیچ محدودیتی سهام خرید و فروش کنند و تنها در برخی موقعیت های خاص باید هویت خود را آشکار سازند. آن ها معمولا هم از نظر فیزیکی و هم روانی از فعالیت های شرکت فاصله دارند.
جوزف بائر و لین پین، مبنا و کاستی های مدل مبتنی بر نظریه عاملیت و پیامدهای آن برای شرکت ها را بررسی کرده و مدل جایگزینی ارائه می دهند که به جای تمرکز بر بازده های کوتاه مدت برای سهام داران، بر سلامت سازمان متمرکز است. مدل جدید آن ها توجه سازمان ها را دوباره به نوآوری، بازسازی راهبردی و سرمایه گذاری بر آینده جلب می کند.

در سال 2014، در دورانی که شرکت دارویی ویلینت و شرکت مدیریت سرمایه پرشینگ اسکوئر خصمانه تلاش می کردند شرکت آلرگان را تصاحب کنند، دیوید پایوت هدایت آلرگان را به‏عهده داشت. وی توضیح می دهد که چگونه پیشنهاد آن ها را رد کرد و این که شرکت ها برای تمرکز دوباره بر رشد بلندمدت چه اقداماتی باید انجام دهند.

باربارا هکمن فرانکلین، متخصص حاکمیت سازمانی، زمینه کاری خود را یک نظام سه بخشی متشکل از نظارت و توازن قدرت بین آن ها می داند. به اعتقاد او، سهام داران کنشگر یک دردسر جدید و نگران کننده هستند. وی به برخی تغییرات مهم اشاره می کند که باید توسط هیات مدیره ایجاد شوند.

پنج نمودار نشان می دهند که شرکت هایی که بر عملکرد بلندمدت تمرکز دارند، در چندین شاخص مالی مهم از سایر شرکت هایی که بر عملکرد کوتاه مدت متمرکز هستند جلوتر هستند و تعداد شغل های بیش تری خلق می کنند.

در ظاهر همه چیز برای افراد شایسته ای که به عنوان رهبران آینده معرفی می شوند مهیاست. اما این سعادت احتمالی می تواند به یک نفرین بدل شود. در حالی که آن ها تلاش می کنند با ایده آل های رهبری شرکت هماهنگ شوند، اغلب کیفیت هایی را که باعث خاص بودنشان می شود را دفن می کنند. از ترس نالایق جلوه کردن، ریسک پذیریشان پایین می آید. این «نفرین استعداد» می تواند رشد شخصی، کارکرد و تعامل افراد را مختل سازد و حتا آن ها را در معرض اخراج قرار دهد.
اگر شما در مسیری آینده دار قرار دارید، حواس خود را به سه نشانه خطر جمع کنید:• چرخش از استفاده از استعدادهای خود به سوی تلاش دائم برای اثبات آن ها
• توجه بیش از حد به وجهه خود که بیش تر و بیش تر احساس غیراصیل بودن خواهد داشت
• حس این که کار فعلی شما پوچ است و فقط موقعیت های آینده ارزشمند خواهند بود
سپس این مراحل را طی کنید تا نفرین استعداد را بشکنید:• صاحب استعداد خود باشید و اجازه ندهید استعدادتان شما را اداره کند. انتظارات دیگران را با نیازهای خود به توازن برسانید و یاد بگیرید پذیرای کمک باشید.
• تما م خود را به سر کار بیاورید. از منابع ناشناخته تر استعداد خود استفاده کنید.
• برای زمان حال ارزش قائل شوید. به کار فعلی خود به چشم یک مقصد ارزشمند نگاه کنید، نه فقط یک پله پرش.
نفرین استعداد شاید دردناک باشد، اما غلبه بر آن به اندازه یادگیری رهبری اهمیت دارد.

بسیاری از افراد دارای عارضه های عصب شناختی مانند طیف اختلال اوتیسم و خوانش پریشی از مهارت های فوق العاده ای مانند شناخت الگو، حافظه و ریاضیات برخودار هستند. اما آن ها اغلب در تقلای سازگاری با خصوصیات مورد مطالبه کارفرمایان هستند.
تعداد فزاینده ای از شرکت ها شامل سپ، شرکت سرمایه گذاری هیولت پاکارد و مایکروسافت، فرایندهای منابع انسانی خود را در راستای دستیابی به استعدادهای مبتنی بر تنوع عصبی اصلاح کرده و مواردی شامل افزایش بهره وری، بهبود کیفیت، افزایش قابلیت های نوآورانه و توسعه گسترده تعهد کارکنان به عنوان نتایج آن مشاهده کرده اند. گر چه برنامه ها متفاوت، اما دارای هفت عنصر اصلی مشترک هستند. شرکت ها باید:• با سازمان های دولتی یا غیرانتفاعی که در زمینه کار با افراد معلول از تجربه برخوردار هستند، تیم سازی کنند
• از فرایندهای ارزیابی بدون مصاحبه استفاده کنند
• سایر کارکنان و مدیران را در زمینه آن چه از آن ها انتظار می رود آموزش دهند
• یک سیستم حمایتی ایجاد کنند
• روش ها را برای مدیریت مسیرهای شغلی سازگار سازند
• برنامه را مقیاس بندی کنند
• برنامه را به جریان غالب تبدیل کنند
این کار برای مدیران، دشوارتر خواهد بود، اما ثمره آن برای شرکت ها قابل ملاحظه خواهد بود: دسترسی به استعدادهای بیش تر ی از کارکنان خود همراه با دیدگاه های متنوعی که به آن ها در رقابت کمک خواهد کرد.

گرچه توانایی مدیریت جریان های عظیم داده برای موفقیت شرکت ها حیاتی شده، بیش تر سازمان ها به شدت از قافله عقب مانده اند. بیش از هفتاد درصد کارکنان دسترسی غیرمجاز به داده ها دارند. نفوذ به داده ها متداول است، مجموعه داده های گمراه کننده در سیلوها منتشر می شوند و فناوری داده های شرکت ها اغلب منطبق با تقاضا نیستند.
در این مقاله، نویسندگان چارچوبی را برای ایجاد یک راهبرد قوی داده ها توصیف می کنند که می تواند در تمام صنایع و سطوح بلوغ داده ها به کار برده شود. این چارچوب به مدیران در مشخص کردن هدف اصلی داده های خود (چه«تدافعی» و چه «تهاجمی») کمک خواهد کرد. داده های تدافعی در مورد کمینه سازی ریسک زیان است: حصول اطمینان از انطباق با مقررات، استفاده از علم تحلیل برای شناسایی و کاهش تقلب و ایجاد سیستم هایی برای جلوگیری از سرقت. داده های تهاجمی بر پشتیبانی از اهداف کسب وکار مانند افزایش درآمد، سودآوری و رضایت مشتری متمرکز است.
مدیران با استفاده از این رویکرد می توانند فعالیت های مدیریت داده های خود را برای پشتیبانی از راهبرد کلی شرکت طراحی کنند.

زندگی شریل سندبرگ ایده آل به نظر می رسید: یک کار فوق العاده، یک کتاب پرفروش و یک خانواده دوست داشتنی داشت. اما در بهار سال 2015، شوهر خود را به دلیل بیماری قلبی از دست داد، در حالی که باهم در مکزیک در حال گذراندن تعطیلاتشان بودند. تلاش برای بازیابی موقعیت خود پس از مرگ همسر، او را به دوستش آدام گرانت رساند، استاد وارتون و نویسنده، برای کشف آن چه این پژوهش به ما در مورد استقامت می گوید. این دوستی به همکاری در نگارش کتاب «گزینه ب: مواجهه با سختی، مقاوم بودن و یافتن شادی» منجر شد که به تازگی منتشر شده است.
در این مصاحبه ویراسته توسط آدی ایگناتیوس سردبیر اچ.بی.آر، سندبرگ و گرانت یافته های خود در مورد توسعه استقامت در خود، تیم شان و سازمانشان را به اشتراک می گذارند. آن ها در این مورد بحث کردند که وقتی یکی از همکاران از فقدان عزیزی رنج می برد چه باید کرد («اعتراف به این رنج همان نمایش فیل بزرگ نشسته در اتاق است»)، چگونه نه تنها در پی فاجعه، بلکه حتا قبل از آن رشد کرد و راه هایی که افراد و سازمان ها می توانند «شکست خوب» بخورند و با شرایط در حال تغییر و بحران های پیش بینی نشده سازگار شوند. آن ها می گویند، «بهترین کاری که می توانید انجام دهید ایجاد اقدامات روزمره و مشخصی است که در یک وضعیت غیرمنتظره قابل اجرا باشند.»

روزانه میلیون ها نفر در سراسر جهان با مسیرهای طولانی میان خانه و محل کار خود روبه رو هستند. فقط در ایالات متحده حدود 25 میلیون نفر بیش تر از نود دقیقه زمان برای رفت وآمد میان خانه و محل کار خود صرف می‏کنند. با این وجود، کم تر کسی از این مسیرهای طولانی لذت می برد.
نفرت از این مسیرهای طولانی، اثرات جدی بر سلامت افراد دارد. مطالعات نشان می دهند افرادی که زمان طولانی تری در مسیر رفت وآمد میان خانه و محل کار خود هستند، اضطراب بیش تر و احساس رضایت و شادی کم تری در زندگی نسبت به کسانی دارند که این زمان برای آن ها کوتاه تر است (و احتمال طلاقشان هم بیش تر است). هم چنین احتمال کم تری می رود فعالیت های روزانه شان ارزشمند باشند، زودتر تحلیل می روند و در کار، بهره وری و رضایت کم تری دارند.
ولی این وضعیت محتوم نیست. تحقیقات (که شامل تحقیقات نویسندگان مقاله نیز هست) پیشنهاد می کنند برخی تلنگرهای کوچک به نحوه اداره زمان در مسیرهای طولانی رفت وآمد، این تجربه را بهبود خواهد بخشید و احساس شادی و بهره وری بیش تری خواهد داد. آن ها پنج استراتژی را برای این کار پیشنهاد می دهند: استفاده از این زمان برای چرخش ذهن، آماده شدن برای بهره وری بیش تر، یافتن محدوده آزادی عمل خود، به اشتراک گذاشتن روحیات خود و در نهایت، کاستن از مسیر بین خانه و محل کار.