فهرست مطالب

گزیده مدیریت - پیاپی 203 (شهریور 1397)

ماهنامه گزیده مدیریت
پیاپی 203 (شهریور 1397)

  • 104 صفحه، بهای روی جلد: 180,000ريال
  • تاریخ انتشار: 1397/06/25
  • تعداد عناوین: 24
|
  • ایده بان
  • مدیران به خودی خود نمی توانند مربیان بزرگی شوند
    ترجمه: آزاده درگران صفحه 7
  • تصمیم گیری
  • تمرکز بر نادانسته ها می تواند اعتماد به نفس را کم کند
    صفحه 10
  • جانشینی
  • نقش مناسب را برای بنیانگذاران سابق پیدا کنید
    صفحه 11
  • خدمات مشتری
  • پاسخگویی به توییت ها نتیجه بخش است
    صفحه 12
  • عملیات
  • بهای واقعی نفر آخر صف بودن
    صفحه 13
  • بهره وری
  • مدیریت مشکل «زمان بیکاری»
    صفحه 14
  • قیمت گذاری
  • چرا مشتریان برای کالاهای دیجیتال به اندازه کالاهای فیزیکی پرداخت نمی کنند؟
    صفحه 15
  • جهانی سازی
  • چگونه کارگزاران چند فرهنگی می توانند انجام امور تیمی را بهبود بخشند/ جبران خدمت: حل کردن مشکلات موجود بین حقوق مدیران و عملکرد شرکت
    صفحه 16
  • داستان موفقیت
  • فروش سبک شخصی به بازار انبوه
    کاترینا لیک ترجمه: مرضیه زرقی صفحه 18
    تجربه لیک به عنوان مشاور خرده فروش ها و رستوران ها او را به سمت دنیای مد سوق داد. دنیایی که با وجود همه تغییرات تکنولوژیک قرن بیست ویکم، تا حدود زیادی با این تغییرات بیگانه مانده بود. کاترینا به عنوان فردی که هم عاشق کار با داده هاست و هم علاقه مند به لباس و پوشاک، احساس می کرد استفاده از داده ها در کنار نیروی انسانی متخصص، می تواند به ایجاد تجربه ای جدید و عالی از خرید کمک کند.
    از همان ابتدای کار، او نقشه تاسیس شرکت بزرگی مانند استیچ فیکس را در سر می پروراند. درآمد این شرکت، به ارائه مشاوره های عالی پیشنهادشده از سوی الگوریتم داده های آن بستگی دارد، به همین دلیل، دانشمندان داده ها در این شرکت؛ خط تماس مستقیمی با مدیرعامل دارند. علم داده ها به صورت عمیقی با فرهنگ این سازمان گره خورده است: «الگوریتم ها علاوه بر ارائه پیشنهادهایی در حوزه لباس به مشتریان، قادرند هزینه های سرمایه گذاری را در سطح پایینی نگه داشته و جریان موجودی و تحویل کالا را به صورت کارامدی مدیریت کنند.» بخش توسعه محصول، الگوریتم ها را با الهام از منطق ژنتیک و به منظور یافتن «برترین ویژگی ها» در لباس های پیشنهادی طراحی می کند. استیچ فیکس حتا از یادگیری ماشین در راستای طراحی لباس ها بهره می گیرد.
    لیک می گوید، اما خرید ماهیتا یک فعالیت انسانی و شخصی است و به همین دلیل است که طراحان در انتخاب و تغییردادن پیشنهادهای ارائه شده از سوی الگوریتم ها کاملا مختار و آزاد هستند.
  • جایزه مکنزی - هاروارد بیزنس ریویو 2017
    ترجمه: اسدالله باسمچی صفحه 24
  • نگاه ویژه به راهبرد برای شرکت های نوپا
  • موضوع ربطی به چارچوب ندارد
    کارل اشرام ترجمه: دکتر آروین رجبی صفحه 25
    آن چه در مدارس کسب وکار آموزش داده می شود، ارتباط اندکی با موفقیت کارآفرینانه دارد.
    تصور کنید یک کارآفرین هستید که در مرحله بحرانی قرار دارد. برای توسعه یک بستر (پلتفورم) جدید به سختی تلاش می کنید و حس می کنید زمان عرضه آن به بازار فرا رسیده است. اما سرمایه گذار خطرپذیر عضو هیات مدیره شما بر لزوم استمرار توسعه کالا حداقل برای سه ماه دیگر تاکید می کند و این که تنها وقتی توصیه به سرمایه گذاری بیش تر خواهد کرد که یک استراتژی ورود به بازار شفاف به همراه برنامه پیاده سازی آن ارائه کنید. آیا باید این توصیه را بپذیرید؟ بدون دسترسی به داده های تجربی درباره پروژه های مشابه، غیرممکن است بدانید کدام مسیر برای شرکت نوپای شما بهتر خواهد بود.
  • چیزی را خلق و شروع به فروش آن کنید / گفت و گو با نیراج شاه، بیژن ثابت و جنیفر لام
    ترجمه: یاسر نثاری صفحه 29
    در طول دهه گذشته، روشگان (متدولوژی) نوپای ناب که ارزش بسیاری برای بازخوردهای اولیه مشتری، استفاده آزمایشی از محصول و تکرار این چرخه قائل بوده، به عنوان رویکرد برگزیده و راهگشا انتخاب شده است. برای درک هرچه بهتر نوع نگاه کارآفرینان و سرمایه گذاران خطرپذیر به اسلوب پیشنهادی «راهبردی برای نوپا ها» که رویکرد رسمی تری به توسعه استراتژی ها دارد، دو تن از سردبیران ارشد هاروارد بیزنس ریویو به نام های دنیل مک گین و والتر فریک، این ایده و نظر را با سه تن از کهنه کاران و فعالان حوزه شرکت های نوپا مطرح کرده و به مباحثه پرداختند. نیراج شاه هم بنیانگذار فروشگاه اینترنتی ویفر است که در سال 2002 راه اندازی شد و در سال 2014 عرضه اولیه سهام آن در بورس اتفاق افتاد. بیژن ثابت هم بنیانگذار اسپارک کپیتال است. این شرکت از نخستین سرمایه گذاران در توییتر، تامبلر، فوراسکور و ترلو است. جنیفر لام نیز در حال راه اندازی پنجمین نوپای خود است و سمت مدیر ارشد عملیات فورج.ای آی رابه عهده دارد. این شرکت روی ساختاربندی داده ها برای استفاده در خودروهای هوشمند فعالیت می کند. وی پیش تر چهار نوپای دیگر را نیز راه اندازی کرده که تمام آن ها توسط شرکت های عمومی (سهامی عام) تملک شده اند.
  • نگاه ویژه به قواعد جدید مدیریت استعدادها
  • ساختاری که سرکوبگر نیست
    رانجای گولاتی ترجمه: شیرین ناظرزاده صفحه 33
    بیش ترین رهبران به آزادی های کارکنان و کنترل عملیاتی به چشم دو رقیب در یک مسابقه طناب کشی نگاه می کنند. آن ها اغلب تمایل دارند بر قانونمندکردن رفتار کارکنان تمرکز کنند، غافل از آن که با این کار اغلب تعهد، نوآوری و عملکرد را ناخواسته از بین می برند. اما نویسنده بیان می کند آزادی و کنترل دو موضوع با برآیند صفر نیستند. با دادن درکی شفاف از هدف، اولویت ها و اصول سازمانی به افراد – که همان ارائه آزادی به کمک یک چارچوب جلاداده شده است – رهبران می توانند افراد برای تصمیم های ابتدایی و هم سویی آن ها با بهترین علایق سازمانی، مجهز کنند.
    گولاتی از کسب وکارهایی متنوع از جمله نتفیلیکس، خطوط هوایی آلاسکا و واربی پارکر برای نشان دادن این که چگونه آزادی در موقیعت های مختلف عمل می کند، استفاده می کند. یک چارچوب منسجم به کارکنان در توسعه درک عمیق تر از کسب وکار کمک می کند: درکی که می تواند مشارکت، خلاقیت، کارایی و خدمت به مشتریان را بهبود بخشد.
  • بازاریابی در عصر الکسا
    نیراج داور، نایل بندل ترجمه: سعیده رجائی هرندی صفحه 41

    در دهه آینده، همان طور که دستیاران هوشمند مصنوعی مانند الکسا و سیری تبدیل به مجرای اصلی می شوند که افراد از طریق آن ها اطلاعات، کالاها و خدمات را دریافت می کنند، روش دستیابی، خدمت رسانی و حفظ مشتریان شرکت ها به طور اساسی تغییر خواهد کرد. از آن جا که روبات ها به دانش عمیقی در مورد عادات و ترجیحات افراد دست خواهند یافت، قادر خواهند بود نیازهای مصرف کننده را حتا بهتر از خود او پیش بینی کنند. آن ها تضمین خواهند کرد خریدهای معمول بدون وقفه ادامه یابند و به طور مداوم درخواست های پیچیده مانند بیمه و برنامه های داده برای بهترین معاملات را بررسی و تجزیه وتحلیل خواهند کرد. هرچه دستیاران هوش مصنوعی، مصرف کنندگان را بیش تر راضی می کنند، اعتماد بیش تر به آن ها جایگزین اعتماد به شناسه ها خواهد شد.
    داور و بندل می گویند، بازاریابی به زودی تبدیل به کارزاری برای جلب توجه دستیاران مصنوعی خواهد شد. شناسه ها بر تاثیر الگوریتم های هوش مصنوعی و رقابت برای قرارگرفتن در بستر های (پلتفورم های) دستیاران تمرکز خواهند کرد. در عوض، شناسه ها قادر خواهند بود داده مشتریان را از بسترها دریافت کنند. این چیزی است که شرکت ها در این جهان جدید نیاز خواهند داشت، زیرا بازنگری های بی پایان خریدها توسط دستیاران هوش مصنوعی، کسب وکارها را مجبور به ارائه پیشنهادها و نوآوری های مناسب و جدید برای مشتریان خواهد کرد.

  • گسترش تیم های چابک نوآوری
    دارل ریگبی، جف ساترلند، اندی نوبل ترجمه: رضا پاینده صفحه 48

    تیم های چابک نوآوری اگر به درستی پیاده سازی شوند، نسبت به رویکردهای سنتی، روحیه و بهره وری بالاتری دارند، خیلی سریع تر وارد بازار می شوند، کیفیت بهتری دارند و ریسک را کاهش می دهند. چه می شود اگر شرکتی چندین تیم چابک، برای نمونه، صد یا هزار تیم، در سازمان خود ایجاد کند؟ آیا ممکن است همه بخش های کسب و کار یاد بگیرند به این شیوه عمل کنند؟
    اما به عنوان یک چشم انداز جذاب، تبدیل آن به واقعیت می تواند چالش برانگیز باشد. شرکت ها اغلب تلاش می کنند بدانند کدام کارکردها باید به تیم های چابک چند رشته ای تبدیل شوند و کدام ها نشوند. این غیرمعمول نیست که صدها تیم چابک جدید در سازمان ایجاد شود و همه در بوروکراسی آهسته شرکت گرفتار شوند.
    نویسندگان که گسترش چابکی را در صدها شرکت بررسی کرده اند، آن چه را که در مورد چگونگی انجام آن به طور موثر آموخته اند به اشتراک می گذارند. رهبران خود باید روش های چابکی را به کار گیرند و فرصت ها را گونه بندی کنند تا اولویت ها مشخص شود و مسیر به گام های کوچکی تبدیل شود. جریان کاری باید ماژول بندی شود و دائم هماهنگ شود. کارکردهای شرکت که در تیم های چابک حضور ندارند باید یاد بگیرند با ارزش های چابکی کار کنند. فرایند بودجه بندی سالانه باید با رویکرد سرمایه گذاری جسورانه تکمیل شود.

  • مدیران عامل چه قدر در دوران میانی خود موفق هستند؟
    رادنی زیمل، مت کادهی، دنیس کری ترجمه: دکتر حامد محمدی شهرودی، آذین قبادی صفحه 56

    هر رهبر، اهمیت صد روز نخست یا سال اول تصدی خود را می داند: دوره ای که در آن ارزیابی و تشخیص، تدوین یک چشم انداز و یک استراتژی و کسب بردهای زودهنگام باید صورت پذیرد. هم چنین راهنمایی های فراوانی برای این موضوع وجود دارد که رویکرد مدیران عامل در ماه های آخر کار خود در مورد مسئولیت اصلی خود چگونه باید باشد: کمک به توسعه و انتخاب یک جانشین و سپس انتقال قدرت بدون مشکل. اما توجه اندکی به زمان بین این مراحل شده است. مدیران عامل چگونه می توانند از سال های میانی دوره تصدی خود به بهترین شکل استفاده کنند؟
    نویسندگان، مصاحبه های مفصلی را با مدیران عامل سابق موفق انجام داده اند و به عنوان مثال، پرسش هایی را در این زمینه مطرح کردند که اولویت ها، اندیشه ها و رویکردهای آن ها چگونه در نقش ثانویه آن ها تکامل یافت. مشخص شد پنج مضمون برای موفقیت ضروری است. رهبران باید سطح جاه طلبی شرکت را افزایش دهند، به سیلوها و فرایندهای معیوب حمله کنند، استعدادها را جوان سازی کنند، سازوکار هایی را برای ایده های مخالف و ویرانساز ایجاد کنند و سرمایه انباشته رهبری خود را صرف حرکت های جسورانه دراز مدت کنند.
    نویسندگان می گویند، فراتر از این خصوصیات، مدیران عامل اغلب از تلقی تصدی شغلی خود به عنوان مجموعه ای از بخش ها به جای یک گستره یک پارچه سود می برند.

  • مدیریت استعداد و زوج های شاغل
    جنیفر پتریگلری ترجمه: دکتر شهلا برجعلی لو صفحه 62
    شرکت ها سرمایه گذاری سنگینی روی آماده سازی استعدادهای درخشان خود برای جایگاه های مدیریت عالی می کنند. اما اکثر آن ها درکی ندارند که چگونه جمعیت روبه رشد کارکنانی را مدیریت کنند که به شدت به کارراهه همسران خود اهمیت می دهند و در عین حال خودشان نیز در پی پیشرفت و ارتقا هستند. در نتیجه، بسیاری از نیروهای مستعد، شرکت ها را ترک می کنند.
    نویسنده، بارها و بارها در تحقیقات خود روی زوج های شاغل در صنایع فعال در حوزه فناوری، مراقبت پزشکی، خدمات حرفه ای و سایر صنایع، شاهد این موضوع بوده است. او می گوید، دلیل اصلی مشکل آن است که شرکت ها، مسیرهای ثابت و غیرقابل تغییری به سوی نقش های مدیریتی دارند. مسیرهایی با وظایف ازپیش تعیین شده و ایده هایی سخت گیرانه در مورد تعریف بلندپروازی. این امر کارکنان را با چالش های مربوط به انعطاف پذیری شغلی و جابه جایی مواجه می کند و کارفرمایان را در جذب و نگهداری استعدادها دچار دردسر می کند.
    سازمان ها باید استراتژی های جدیدی را برای مدیریت و توسعه استعدادهایشان به کار گیرند. آن ها می توانند موانع پیشرفت را با ایجاد این امکان که افراد برای توسعه مهارت ها و شبکه هایشان به شکلی خلاقانه تر عمل کنند (برای مثال، از طریق تعویض های شغلی یا نقش های مدیریتی همراه با رفت و آمد) از سر راه آن ها بردارند. اما اغلب برای این کار، تغییر در فرهنگ سازمانی لازم است. شرکت ها به جای این که تمایل افراد به انعطاف پذیری شغلی را شرم آور بدانند، باید با آغوش باز آن را پذیرفته و ترویج کنند.
  • باورهای اشتباه در مورد مردان و زنان
    کاترین تنسلی، رابین الی ترجمه: دکتر معصومه عارف صفحه 68

    چرا زنان موفق به دستیابی به برابری با مردان در محل کار نشده اند؟ برخلاف اعتقاد عامه، به این دلیل نیست که زنان به خانواده هایشان بیش از شغلشان اهمیت می دهند، ضعیف مذاکره می کنند، اعتمادبه نفس ندارند یا بیش از حد ریسک گریز هستند. فراتحلیلی از مطالعات منتشره نشان می دهد که این عقاید افسانه هایی بیش نیستند: مردان و زنان در واقع گرایش ها، نگرش ها و مهارت های مشابهی دارند. آن چه تفاوت دارد نحوه برخورد با آن ها در محیط شغلی است: زنان دسترسی کم تری به اطلاعات مهم، بازخورد کم تر از سرپرستان و سایر موانع پیشرفت دارند.
    برای تضمین عدالت جنسیتی، نویسندگان توصیه می کنند که مدیران: 1) به کلیشه های زمینه ساز اقدامات خود شک کنند؛ 2) سایر عواملی که ممکن است شکاف موفقیتی را تببین کند در نظر آورند؛ 3) شرایط محل کار را مطابق با آن تغییر دهند؛ و 4) مفروضات و یادگیری جمعی را برای ایجاد فرهنگی که در آن همه کارکنان بتوانند به قابلیت کامل خود برسند به چالش بکشند.

  • تعدیل نیرویی که دردسرساز نیست
    ساندرا سوشر، شالن گوپتا ترجمه: دکتر اکبر حسن پور، فرشید خمویی صفحه 75
    امروزه، تعدیل نیروی کار، تبدیل به یکی از واکنش های معمول شرکت ها در مقابل چالش های ناشی از پیشرفت فناوری و افزایش رقابت جهانی شده است. در عین حال، تحقیقات نشان می دهند کاهش تعداد مشاغل به ندرت باعث می شود رهبران ارشد یک شرکت به اهداف خود دست یابند. بیش تر مواقع این تعدیل ها برای منافع کوتاه مدت صورت می گیرند، اما صرفه جویی در هزینه ها به‏دلیل مدیریت بد، کمبود دانش، مشارکت ضعیف، ترک خدمت داوطلبانه زیاد و نوآوری کم تر خنثی می شود و سودآوری بلندمدت آسیب می بیند.
    این مقاله به روش های بهتری برای مدیریت نیازهای نیروی کار در حال تغییر می پردازد. این روش ها که از کاهش تعداد کارمندان استفاده مضاعف می برند، موجب احساس منصفانه بودن و تلطیف فرایند برای افراد درگیر می شوند. بیش تر رویکردهای موفق در این حوزه، با فلسفه ای شروع می شوند که تعهدات و اولویت های شرکت را تبیین می کند، روش هایی برای بررسی جایگزین های تعدیل (مانند مرخصی اجباری، بازآموزی، تغییر وظایف) تعیین می کند و گزینه هایی را برای سه سناریو مشخص می سازد: شرایط فعلی مطلوب، نوسانات کوتاه مدت، آینده نامطمئن.
    همان گونه که شرکت هایی مانند ای.تی.اند.تی، میشلن، هانی ول و نوکیا آموخته اند، برنامه ریزی متفکرانه می تواند به سازمان ها در پرداختن به جابه جایی های نیروی انسانی و سازگاری با عرصه در حال تغییر بسیار بهتر از تعدیل نیرو کمک کند.
  • مدیریت ریسک سیاسی در قرن بیست ویکم
    کاندولیزا رایس، امی زگارت ترجمه: دکتر علیرضا زارعی سودانی صفحه 82
    زمانی تعریف ریسک سیاسی به نسبت آسان بود: در بیش تر موارد، این ریسک دیکتاتورهایی را دربر می‏گرفت که دارایی‏ خارجی ها را مصادره می‏کردند. امروزه ریسک سیاسی از طیف وسیعی از بازیگران ناشی می‏شود: شهروندانی که با تلفن همراه تصویربرداری می‏کنند، مقامات کشوری که قانون می‏گذارند، تروریست‏هایی که بمب‏های کامیونی منفجر می‏کنند، مجرمان سایبری و دیگران. زنجیره های تامین طولانی‏تر و آسیب‏پذیر‏تر هستند و منظر جغرافیای سیاسی شلوغ‏تر و نامطمئن‏تر است.
    اما آن‏طور که رایس، وزیر امورخارجه پیشین ایالات متحده و زیگارت، مدیر مشترک مرکز امنیت و همکاری بین المللی در دانشگاه استنفورد می‏گویند، این که شما نمی‏دانید ریسک سیاسی دقیقا از کجا سر برمی‏آورد، بدین معنا نیست که نمی‏توانید برای آن آماده شوید. مدیریت اثربخش ریسک هنوز به نسبت سرراست است. شرکت‏های برتر در مدیریت ریسک در چهار قابلیت محوری نیرومند هستند: فهم، تحلیل و تخفیف ریسک و پاسخ به بحران.
    در این مقاله، رایس و زیگارت الزامات هر قابلیت محوری را مطرح کرده و پرسش‏هایی ارائه می‏دهند که هر سازمانی می‏تواند برای شناسایی شکاف‏ها بپرسد. هم چنین موردکاوی هایی را می‏آورند که تشریح می‏کنند چگونه شرکت‏ها با موفقیت به تهدیدهای ریسک سیاسی دنیای واقعی پرداخته‏اند.
  • مدیریت بر خود
  • چگونه کمک بگیریم؟
    هایدی گرانت ترجمه: نگین اعرابی دهج صفحه 90
    ما اغلب به دلیل تهدیدهای اجتماعی شامل عدم اطمینان، خطر نه شنیدن، تنزل منزلت، تضعیف اقتدار، از کمک خواستن روی گردانیم. اما پیشرفت در زندگی حرفه ای بدون پشتیبانی دیگران کم وبیش غیرممکن است. مطالعات نشان می دهند اگر به شیوه ی درستی کمک بخواهید، افراد به طرز شگفت انگیزی تمایل به کمک کردن دارند.
    نویسنده سه تقویت را بیان می کند که می توانید در درخواست هایتان به کار ببرید: 1) درون گروهی: این اطمینان را بدهید که با کمک کننده بالقوه در یک تیم هستید و تیم مهم است. 2) هویت مثبت: این شناخت را در افراد ایجاد یا تقویت کنید که فقط آن ها می توانند کمک کنند و به طور معمول به دیگران کمک می کنند. 3) اثربخشی: در مورد آن چه نیاز دارید و تاثیر کمک آن ها به صراحت صحبت کنید.
  • موردکاوی
  • به الگوریتم اعتماد می کنید یا به حس تان؟
    جفری پولزر ترجمه: اشکان فلاحتکار، بهناز سپهری صفحه 94
    یک معاون ارشد تصمیم می گیرد کدام یک از نامزدها را ترفیع دهد.
    یادداشت های کلاسی موردکاوی
    شرکت ها به‏دلایل زیادی نظیر پایداری، کاهش تبعیض، گستردن یک شبکه وسیع تر و کارایی، اقدام به استفاده از الگوریتم ها در تصمیم گیری های مرتبط با افراد می کنند. چه طور ممکن است توصیه هایی که توسط یک الگوریتم صورت می گیرد با توصیه های یک مدیر استخدام که از تجزیه و تحلیل داده ها استفاده نمی کند، متفاوت باشد؟
  • نقد
  • معضل قدرت شرکت ها
    والتر فریک ترجمه: فریدا رحمانی صفحه 101
    نخستین فصل کپیتالیزنت ، یک پادکست اقتصادی جدید اثر کیت والداک از دانشگاه جورج تاون و لوییجی زینگالس از دانشگاه شیکاگو، روی آینده ای عمیق می شود که در آن، مارک زوکربرگ (مدیرعامل فیس بوک) به ریاست جمهوری آمریکا می رسد و قانون ضدتراست آن را به گونه ای تغییر می دهد که شرکت خودش شکست ناپذیر شود. زینگالس که متولد ایتالیا است، به شنوندگان یادآوری می کند که نخست‏وزیر سابق و تحقیرشده ایتالیا، سیلویو برلوسکونی از مالکیت خود بر رسانه غالب ایتالیا برای رسیدن به بالاترین مقام سیاسی استفاده کرد و اشاره می کند اگر مارک زوکربرگ همین کار را کرده بود، می توانست کنترل هم دولت آمریکا و هم مهم ترین شبکه ارتباطی دنیا را در دست گیرد و در نتیجه، «قدرت مطلق» را به چنگ آورد.
    از سوی دیگر، تعداد اندکی از ما به کمپین 2020 زوکربرگ (کاندیدای ریاست جمهوری شدن) نیاز داریم تا در مورد تاثیر بی اندازه فعلی بزرگ ترین شرکت های آمریکا و رهبران آن ها شروع به نگران شدن کنیم. بخش چشمگیری از پژوهش ها نشان می دهند بزرگ ترین سازمان ها در اکثریت صنایع به درصد بیش تری از بازگشت سرمایه و سود در بازارهای خود در مقایسه با یک تا دو دهه پیش دست یافته اند و قدرتشان افزون تر شده است. در عین حال، اعتماد افکار عمومی به آن ها نزول کرده است: حدود چهل درصد از آمریکایی ها می گویند اعتماد بسیار اندکی به شرکت های بزرگ دارند یا اصلا به آن ها اعتماد ندارند، این رقم در سال 1985 تنها 24 درصد بود و افراد بیش تری پیشنهاد می کنند مقررات سخت گیرانه ای نظیر شرکت های آب و برق و تاسیسات شهری بر گوگل و فیس بوک حاکم شود یا حتا آن ها را تجزیه کنند.
    آیا این نگرانی ها موجه هستند؟ رابرت اتکینسون، یک متخصص نوآوری در ایالت واشنگتن و مایکل لیند، استاد مهمان رشته روابط عمومی در دانشگاه تگزاس، نظر دیگری دارند که میتوانید در مجله 203 آنها را مطالعه نمایید.
  • دریچه
  • چهره ماندگار سلامت
    آلیسون برد ترجمه: شیما بابازاده صفحه 104