ماهنامه گزیده مدیریت
پیاپی 205 (آبان 1397)

نظام سلامت آمریکا نیازمند بازنگری است، اما صاحب نظران این حوزه بیش از پیش تمرکز خود را به راه حل های بالابه پایین (تکلیفی) معطوف کرده اند که از تغییر در سیاست های فدرال نشا ت می گیرند. اما این تلاش ها نمی توانند به تنهایی نظامی پر از اتلاف و کج رفته را اصلاح کنند.
آن چه مورد نیاز است، نوآوری توسط پزشکان، پرستاران، مدیران، کارآفرینان و حتا بیمارانی است که راه حل های جدیدی برای چالش های روزانه ابداع می کنند.
این مقاله به بررسی دو نمونه از نوآوری های پایین به بالا می پردازد که هر کدام شامل تحولی بنیادی در ارائه خدمات سلامت است. مرکز پزشکی دانشگاه می سی سی پی یک شبکه خانگی ارائه خدمات سلامت از راه دور را جهت دسترسی بیش تر بیماران به خدمات درمانی ایجاد کرده است. مرکز سلامت آیورا هم مدل کسب وکاری را ارائه داده تا مراقبت های بهداشتی اولیه را مضاعف کرده و صرفه جویی های زیادی را در مراحل دوم و سوم مراقبت ها انجام دهد.
هندرسون می دانست احتمال ایجاد یک طرح سلامت از راه دور با بودجه دولتی می تواند به اندازه بارش برف در وسط تابستان باشد.
این ابتکارهای موفق (یکی توسط یک ارائه دهنده عمده خدمات سلامت و دیگری از یک کسب وکار نوپا) نشان از قابلیت رهبران خلاق برای تغییر نظام خدمات سلامت آمریکا دارند.

اشلی مارتین، استادیار مدعو دانشگاه استنفورد و کاترین فیلیپس، استاد دانشگاه کلمبیا، از افراد خواستند میزان موافقت شان با گزاره های مختلف درباره اهمیت تفاوت های جنسیتی را بیان کنند. آن ها دریافتند زنانی که به تمرکز بر تشابهات مردان و زنان باور دارند (نابینایی جنسیتی) نسبت به زنانی که از ویژگی های متمایز زنان دفاع می کنند (آگاهی جنسیتی) احساس قدرت و اطمینان بیش تری دارند. نتیجه گیری پژوهشگران این بود: وقتی زنان جنسیت را کم اهمیت بپندارند، بهتر نتیجه می گیرند.
پروفسور مارتین از پژوهش خود دفاع کنید
مارتین: در طی این مطالعه و چهار مطالعه دیگر، ما الگوی مشابهی را مشاهده کردیم. بی اهمیت پنداشتن تفاوت ها موجب افزایش اطمینان زنان می شد. آن ها تصور می کردند می توانند از پس چالش های کاری برآیند. در ابراز مخالفت با دیگران راحت بودند. آن ها گفتند ریسک های بیش تری می پذیرند، ابتکارعمل به خرج می دهند و اهل مذاکره هستند. این اثرات در محیط های مردانه شدت بیش تری داشت.

در سال 2011، زمانی که چیپ برگ به لیوای استراوس پیوست، عملکرد مالی این شرکت برای مدت یک دهه دچار تزلزل بود. او در سراسر شرکت می گشت و به حرف های همه گوش می کرد. او با هر یک از شصت مدیر ارشد آن صحبت کرد و از تک تک آن ها پرسید به نظر آن ها سه موردی که باید حتما تغییر کنند و سه موردی که به هیچ عنوان نباید دچار دگرگونی شوند، کدام هستند. در نتیجه این تحقیقات متوجه شد استراتژی شرکت به اندازه ی کافی روشن و واضح تعریف نشده است اما این نکته ای نبود که برگ را حیرت زده کند. مشکل اصلی این بود که لیوای استراوس از عدم انضباط مالی، نظم اطلاعاتی و فرهنگ سازمانی مثبت رنج می برد.
پس از گذشت شش ماه، برگ و تیمش برنامه ای چهاربخشی شامل موارد زیر طراحی کردند: 1) هسته سودآور خود را بسازیم (هشتاد درصد سودآوری شرکت از محل پوشاک جین مردانه و نیز شناسه داکرز تامین می شد؛ 2) سهم بازار را گسترش دهیم (از فرصت طراحی لباس های زنانه استفاده کنیم) ؛ 3) به یک خرده فروشی با مجاری فراگیر تبدیل شویم (با تمرکز بر افزایش رشد فروش در فروشگاه های واقعی و مجازی شرکت) ؛ و 4) به سطح عملکردی بالاتری دست یابیم (با کاهش هزینه ها، افزایش نقدینگی، تبدیل شدن به شرکتی داده محور و با افزایش انضباط مالی). این استراتژی جدید، برای سرمایه گذاری در آزمایشگاه نوآوری شرکت به نام اورکا (که در کشور ترکیه قرار داشت) سرمایه لازم را فراهم آورد. در سال 2013، امکان ایجاد یک ساختمان جدید در سان فرانسیسکو فراهم شد که بزرگ ترین دستاورد آن، راه اندازی یک خط موفق تولید جین زنانه بود. دومین سرمایه گذاری عظیم این شرکت، قراردادی بیست ساله به مبلغ 220 میلیون دلار برای خرید حق نام گذاری یک استادیوم ورزشی جدید در شهر سان فرانسیسکو بود. برگ از آن به عنوان یک فرصت عالی برای قراردادن شناسه لیوایز در مرکز گفت وگوهای فرهنگی جامعه نام می برد.

در سال 2006، مایکل پورتر و نیتین نوهریا از محققان مدرسه کسب وکار هاروارد، تحقیقی انجام دادند و در آن چگونگی صرف وقت مدیران عامل شرکت های بزرگ را به مدت سیزده هفته و به طور شبانه روزی تعقیب کردند: کجا بودند، با چه کسانی بودند، چه کار کردند و بر چه چیزی تمرکز داشتند. تا امروز، پورتر و نوهریا، داده های شصت هزار ساعت 27 مدیر (و صدها مدیرعامل دیگر) را بررسی و با آن ها مصاحبه کرده اند. این مقاله، بینش هایی از یافته های آن ها را نه فقط به صورت بهترین شیوه های مدیریت زمان، بلکه با توجه به نقش خود آن ها ارائه می کند. مدیران عامل باید یاد بگیرند به طور هم زمان، دوگان های به ظاهر متناقض شغل خود را مدیریت کنند: تصمیم گیری مستقیم را با اهرم هایی غیرمستقیم مثل استراتژی و فرهنگ، تلفیق کنند، بین ذیحقان داخلی و بیرونی توازن برقرار سازند، به صورتی پیش کنشانه یک دستورکار را دنبال کنند و هم زمان در مقابل رخدادها واکنش نشان دهند، از منابع ممکن با درنظر داشتن محدودیت ها استفاده کنند، ضمن تمرکز بر تاثیر ملموس اقدامات، اهمیت آن ها را تشخیص دهند و قدرت رسمی را با مشروعیت ترکیب کنند.

این مقاله، نگاهی به داده های مرتبط با نحوه تخصیص وقت مدیران عامل به فعالیت ها، مکان ها، اولویت ها و ذیحقان مختلف دارد.

در یک مصاحبه، تام جنتیل، مدیر عامل شرکت هفت میلیارد دلاری اسپیریت (تامین کننده ای در صنعت هوانوردی) آموزه هایش از بررسی وقت خود در مطالعه پورتر و نوهریا (و آن چه در تلاش برای تغییر در نتیجه آن است) را در میان می گذارد.

وقتی از کارکنان می پرسید چه چیز در محیط کار بیش ترین اهمیت را برای آن ها دارد، «احساس احترام از سوی روسایشان» اغلب در صدر فهرست قرار می گیرد. اما بسیاری از کارکنان هر ساله رفتارهای غیرمحترمانه و عاری از نزاکت بیش تری را در محیط کار گزارش می کنند. این تضاد از آن جا ناشی می شود که بسیاری از رهبران از عوامل شکل دهنده احترام در محیط کار درک ناکافی دارند و بنابراین، حتا تلاش های خیرخواهانه آن ها در این راه اغلب موثر واقع نمی شوند.
نتایج پژوهش نویسنده مقاله نشان می دهد که دو نوع متمایز از احترام برای کارکنان اهمیت دارد. احترام استحقاقی که همه اعضای سازمان باید به طور مساوی از آن برخوردار باشند. نشانه های این احترام وجود فضای محترمانه ای است که در همه اعضا این احساس را به وجود می آورد که ذاتا ارزشمند هستند. احترام اکتسابی که کارکنانی از آن برخوردار می شوند که رفتار و عملکرد باارزشی از خود ارائه می دهند.
برای درک بهتری این دو نوع احترام، نویسنده به مدت پانزده ماه یک محیط کاری خاص را که کارکنان آن زنان زندانی بودند (محیطی که کاملا تمایز میان یک فضای کاری محترمانه و غیرمحترمانه را مشخص می کند) مورد مطالعه قرار داد. در تله ورده، یک شرکت بازاریابی بنگاه به بنگاه (بی. تو. بی) ، احترام فردی و اکتسابی کاملا مشهود است و همکاری خارق العاده کارکنان، رشد و سودآوری چشمگیری را برای شرکت به بار آورده است. نرخ بازگشت به زندان در میان کارکنان تله ورده، هشتاد درصد کم تر از میانگین نرخ بازگشت به زندان در ایالات متحده است.
گرچه تله ورده در یک بافتار غیرمعمولی فعالیت می کند، نیاز کارکنان آن به احترام همانند کارکنان سایر سازمان هاست. نویسنده هفت راه حلی را که از طریق آن ها رهبران و مدیران می توانند احساس احترام استحقاقی و اکتسابی را به کارکنان خود منتقل کنند، شرح داده است. وجود چنین احساسی در محیط کار، به کارکنان و در نتیجه به شرکت ها امکان می دهد به بهترین خود تبدیل شوند.

هنگامی که عملکرد و مشارکت کارکنان افت می کند، واکنش بسیاری از مدیران این است که مشوق های جدید را امتحان و نظارت و کنترل را تشدید کنند. با این حال، اغلب هیچ چیزی بهبود نمی یابد. چرا؟ زیرا پیش فرض چنین رویکردهای متعارفی این است که کار اساسا قراردادی است و کارکنان، کارگزاران خودخواهی هستند که سعی در به حداقل رساندن تلاش های شخصی خود دارند. در نتیجه، این فرضیه یک پیش بینی خودمحقق می شود: کارکنان فقط آن چه را که برای کسب پاداش و رسیدن به حد استاندارد تعیین شده (و نه بیش تر) ، انجام می دهند.
اما راه دیگری هم وجود دارد؛ سازمان را پشت سر هدف اصیل عالی تری بسیج کنید: ماموریتی الهام بخش که توضیح می دهد چگونه کارکنان کار مهمی انجام می دهند و به آن ها حس معنا می دهد. اگر چنین کنید، کارکنان چیزهای جدیدی را امتحان می کنند، به شدت علاقه مند یادگیری می شوند و مشارکت های شگفت انگیزی خواهند داشت. نیروی کار، پرانرژی و متعهد خواهد شد و عملکرد ارتقا خواهد یافت.
در این مقاله، کویین و تاکور توضیح می دهند چگونه شرکت هایی هم چون شرکت انرژی دی. تی. ای، کی. پی. ام. جی و سندلر اونیل، میزان مشارکت کارکنان خود را پس از کشف اهداف متعالی به طور چشمگیری افزایش دادند. نویسندگان هشت گام را معرفی می کنند که شرکت های دیگر هم می توانند از طریق عمل به آن ها از تفکر متعارف در مورد انگیزش کارکنان رها شوند، به نفوذ اهداف عالی در همه تصمیم های شرکت کمک کنند و زنجیره مثبتی از رویدادها ایجاد کنند.

تکنولوژی های جدید می توانند برای حاکمان صنعت، قانونگذاران و مصرف کنندگان نگران کننده باشند، زیرا هنوز هنجارها و نهادهایی برای مواجهه با آن ها وجود ندارد. جالب توجه است که اهالی کسب وکار در اقتصاد ها نوظهور هم چالش های مشابهی را تجربه می کنند: قواعد مبهم هستند و زیرساخت وجود ندارد. در این مقاله، نویسنده پیشنهاد می دهد پیشگامان تکنولوژی به نکته آموزنده ای که وی از تحقیق خود در دنیای در حال توسعه کشف کرده، توجه کنند: برای موفقیت بلندمدت، شرکت ها باید در اکوسیستم پیرامونی سرمایه گذاری کنند.
نویسنده مثال‏هایی از کارآفرین هایی می زند که در چین، بنگلادش، آفریقا و شیلی این‏کار را انجام داده اند و کسب وکارشان به اندازه عموم جامعه از این اقدام منتفع شده است. سپس وی یک شرکت هندی حوزه سلامت را توصیف می کند که چگونه با به عهده گرفتن مسئولیت سازمانی غیررسمی ‏به یک منطقه توریستی سلامت در جزیره کایمان تبدیل شد. آن گاه یک نگاه عمیق به صنعت در حال رشد پهباد با نمایه شرکت هایی که با گردآوری دانش درباره بهترین اقدام ها، اثرگذاری بر توسعه مقررات، کشف کاربردهای جدید برای پهباد ها، توسعه نیروی کار حرفه‏ای و غیره به خلق شرایط رشد صنعت کمک می کنند، انجام می شود.
مسئله مورد بحث این است که وقتی شرکت ها محصولات یا خدمات نوآورانه را معرفی می کنند و فراتر از منافع شخصی خود را می بینند و همگی برای زیرسازی بنیادی تلاش می کنند، آن ها (و جامعه به عنوان یک کل) احتمال بیش تری برای پیشرفت دارند.

ما وارد عصر جدیدی در تولید افزودنی یا «چاپ سه بعدی» می شویم. نویسنده می گوید، این موضوع تاثیرات عمده ای در پذیرش فناوری و انتخاب مدل های کسب وکاری موجود برای شرکت هایی دارد که وارد این حوزه می شوند. پیشرفت قابلیت های فناوری و گسترش مواد موجود و زیست بوم تامین کننده، امکان تولید طیف گسترده ای از کالاهای به صرفه (از کفی کفش ورزشی تا تیغه های توربین) و در بسیاری موارد در حجم بسیار بالاتری را فراهم کرده است.
در نتیجه، چاپ سه بعدی در حال حرکت از یک نقش محدود (مانند نمونه سازی و ساخت ابزارهای ماشینی متداول) به جایگاه اصلی تولید برای بسیاری از صنایع است. از لحاظ راهبردی، این بدان معناست که تولید افزودنی در حال تبدیل شدن به یک سلاح رقابتی کامل است: می تواند برای حفظ رهبری بازار، حذف بازیگر قوی تر و ایجاد تنوع با استفاده از توانایی چاپگر برای تولید محصولات برای صنایع مختلف استفاده شود. بنابراین، رهبران نیاز به درک قابلیت چاپ افزودنی و گزینه های پیش‍روی خود در آینده نزدیک دارند. این مقاله راهنمایی را به آن ها ارائه می دهد و به بررسی شش مدل ممکن کسب وکار که پدیدار شده اند، می پردازد.

دایمون سکان دار جی پی‏مورگان چیس، بزرگ ترین بانک آمریکا برای بیش از دوازده سال بوده است. فردی صادق و رک از محله کویینز (گرچه میلیاردری با مدرک ام. بی. ای از مدرسه کسب و کار هاروارد است) ، او بانک را در مسیر پایداری از رشد قرار داده و هم بحران مالی 2008 میلادی و هم رسوایی معاملاتی «نهنگ لندن» را از سر گذرانده است. دایمون بعدتر این واقعه را «شرم آور ترین و احمقانه ترین وضعیتی نامید که تاکنون بخشی از آن بوده است.»
در این مصاحبه ویراسته که توسط ادی ایگناتیوس انجام گرفته، دایمون در مورد دید عمومی به وال استریت، قوانین پسارکود، ریسک حملات سایبری، جهانی شدن، نابرابری و بازسازی شهرهای آمریکا صحبت می کند. جی پی مورگان برنامه ای جهت سرمایه گذاری به مبلغ 150 میلیون دلار تا سال 2019 در شهر دیترویت دارد تا به راه اندازی کسب و کارهای کوچک، بازآموزی کارگران و احیای بازار املاک و مستغلات کمک کند. هم چنین از سرمایه گذاری مشابهی در مناطق محروم شیکاگو (چهل میلیون دلار) و واشنگتن دی سی (ده میلیون دلار) خبر می دهد.
دایمون می گوید: «کمک به جامعه کار خوبیست، مشتریان ما آن را دوست دارند و کارکنان ما آن را دوست دارند.»

شرکت های کالاهای بسته بندی شده که به دنبال رشد بین المللی هستند، چندین گزینه دارند: ایجاد یک شعبه خارجی برای فروش کالا در خارج از کشور؛ تثبیت یک شناسه جدید برای بازار جدید؛ تملک یک شناسه محلی؛ شراکت با یک شرکت محلی برای توزیع و بازاریابی یا تولید برای یک شرکت محلی تحت شناسه خود (توسط یک تولیدکننده قراردادی یا تحت یک معامله شناسه اختصاصی).