|  درخواست عضويت  |  رمز خود را فراموش کرده ايد؟  |  ورود اعضا [Sign in]
جستجوي پيشرفته مطالب   |  
 جستجو:  
روزنامه دنياي اقتصاد98/2/25: تجربه ديوانه كننده مديريت يك كارمند بي نظم
magiran.com  > روزنامه دنياي اقتصاد >  فهرست مطالب شماره
مشخصات نشريه
آخرين شماره
آرشيو شماره هاي گذشته
جستجوي مطالب
سايت اختصاصي
تماس با نشريه
شماره جديد اين نشريه
شماره 4632
دو شنبه 27 خرداد 1398


 راهنمای موضوعی نشريات
اين نشريه در گروه(های) زير قرار گرفته است:

?????


 
MGID3360
magiran.com > روزنامه دنياي اقتصاد > شماره 4608 25/2/98 > صفحه 24 (مديران) > متن
 
 


تجربه ديوانه كننده مديريت يك كارمند بي نظم
نظم يك مهارت است كه هر كسي آن را ندارد

نويسنده: Rebecca Knight
مترجم: مريم مرادخاني
برگرفته از: HBR

 مديريت يك كارمند بي نظم يك تجربه ديوانه كننده است. چطور مي توانيم به كارمندي كه ذهنش آشفته و برنامه هايش قاطي و درهم و برهم است كمك كنيم كه رويه اش را تغيير دهد؟ چطور به او گوشزد كنيم كه حواسش به جلسات، مناسبت ها و ايميل ها باشد؟ و آيا اصلا امكانش هست كه به كسي كه ذاتا تمايل به بي نظمي دارد كمك كنيم؟

نظر كارشناسان

حتي اگر از آن دسته آدم هايي نباشيد كه هميشه ميزشان مرتب است و يك ليست برنامه ريزي دقيق دارند، باز هم مديريت يك آدم بي نظم مي تواند برايتان عذاب آور و حتي استرس زا باشد. «اليزابت گريس ساندرز»، نويسنده كتاب «چطور زمان خود را مثل پول سرمايه گذاري كنيم» در اين باره مي گويد: «(وقتي با يك آدم بي نظم سر و كار داريد)، مطمئن نيستيد آيا قرار است دسته گل به آب بدهد يا كارش را به موقع انجام دهد و همين شما را عصبي مي كند.» شايد دركش برايتان سخت باشد كه چطور بعضي از آدم ها به اين سبك عادت دارند. اليزابت در ادامه مي گويد: «از دست آنها عذاب مي كشيد چون با شما فرق دارند.» حل اين مشكل، سخت اما ضروري است. «ليندا هيل»، استاد مدرسه كسب وكار هاروارد و يكي از نويسندگان كتاب «رئيس بودن» معتقد است كه هدف شما بايد اين باشد: توضيح اينكه «تيم به چه چيزهايي نياز دارد» و «شما به عنوان رئيس براي آنكه بازدهي داشته باشيد به چه چيزهايي نياز داريد.» در اينجا چند استراتژي را با هم مرور مي كنيم.

ابعاد مشكل را بررسي كنيد

هيل توصيه مي كند كه علت و تاثيرات بي نظمي كارمندتان را با دقت بررسي كنيد. ابتدا ببينيد نشانه هايش چيست؟ بي نظمي خودش را چطور نشان مي دهد؟ آيا وقتي به اتاقش مي رويد، كوهي از كاغذ روي هم تلنبار شده؟ آيا از كارهايش عقب است؟ آيا دير به جلسه ها مي رسد؟ سپس به اين فكر كنيد كه رفتار كارمند بي نظم، چه آسيبي به عملكرد تيم وارد مي كند. از خودتان بپرسيد: «آيا رويكرد اين كارمند، صرفا يك تفاوت در سبك كار كردن است يا دارد آسيب مي زند؟» هيل مي گويد: «اگر كارمند شما بي نظم، اما در عين حال قابل اعتماد است، لازم نيست اقدامي كنيد.» ساندرز هم با او موافق است: «ببينيد كدام مسائل قابل مذاكره هستند و از كدام مسائل مي توانيد چشم پوشي كنيد.» مثلا اگر كارمندتان، ميزش نامرتب است، هرچقدر هم كه اين عادتش روي اعصاب شما باشد، اين موضوع مهمي نيست و مي توانيد ساده از كنارش بگذريد.

همدلي كنيد

سپس بايد ريشه آن رفتار را پيدا كنيد. آيا كارمندتان هميشه اين جوري بوده؟ يا به تازگي اين رفتار را از خودش نشان مي دهد؟ با او همدلي كنيد. دركش كنيد. هيل مي گويد: «شما نمي دانيد كه او براي آنكه كارش را خوب انجام دهد چه فشارهايي را تحمل مي كند.» شايد دچار اختلال «كم توجهي- بيش فعالي» (ADHD) است يا مشكل ديگري دارد كه منظم بودن را برايش تبديل به يك چالش كرده (افراد مبتلا به اين اختلال با مشكل عدم تمركز و بيش فعالي مواجهند). ساندرز مي گويد: «اگر حال او را درك كنيد، مي توانيد بدون قضاوت و سرزنش به او نزديك شويد.» حداقل اين را به خودتان بقبولانيد كه نظم يك مهارت است كه هر كسي آن را ندارد. شايد منظم بودن براي شما مثل آب خوردن باشد اما براي بعضي ها سخت است. كمي فروتن باشيد. تاثيرش را خواهيد ديد. يادتان نرود كه شما هم بي عيب و نقص نيستيد.

با كارمندتان صحبت كنيد

ساندرز مي گويد اگر گرايش هاي كارمندتان به بازدهي تيم لطمه مي زند، بايد يك چيزي بگوييد. به او كمك كنيد كه تاثير و پيامدهاي بي نظمي اش را ببيند و درك كند. شايد به خاطر تاخير او در انجام كارها، شركت مجبور شود هزينه بدهد. شايد رفتار او در آينده براي بقيه دردسرساز شود. يا در مشتريان ذهنيت بد ايجاد كند. با او درباره راه هاي حل مشكل صحبت كنيد. مثلا اگر او كارها را پشت گوش مي اندازد و در دقيقه 90 تحويل مي دهد، به او بگوييد كه ترجيح مي دهيد كارها را زودتر از موعد انجام دهد. ساندرز پيشنهاد مي كند كه بگوييد: «وقتي تا جمعه مهلت داري و تا ساعت 11 شب، پروژه را تحويل نمي دهي، من خيلي عصبي مي شوم چون وقت نمي كنم مرورش كنم. پس از اين به بعد، تا پنج شنبه صبح پروژه را بفرست كه يك نگاهي به آن بيندازم و اگر لازم بود اصلاحش كنم.» فراموش نكنيد كه به عنوان يك رئيس، اين حق شماست كه از كارمندتان درخواست هايي داشته باشيد.

روش هاي موثر را به اشتراك بگذاريد

مي توانيد براي كمك به او از روش مدل سازي استفاده كنيد. ساندرز مي گويد سيستم ها و روش هاي خود را برايش توضيح دهيد. بگوييد كه خودتان چطور كارها را پيگيري و به خود يادآوري مي كنيد. اين مي تواند شامل «ليست كارها، بايگاني، نام گذاري فايل ها و بازنگري پروژه» باشد. شايد براي شما، اينها ساده باشند اما ممكن است او هرگز به اين كارها حتي فكر نكرده باشد. يك نكته مهم را فراموش نكنيد: افرادي كه ميز كارشان نامرتب است، معمولا بصري هستند پس يك تخته وايت بورد يا جدول برنامه ريزي كاغذي، بيشتر به دردشان مي خورد تا يك فايل اكسل. مي توانيد روش هاي خود را با اعضاي تيم به اشتراك بگذاريد و اين را به يك كار تيمي تبديل كنيد اما زياده روي نكنيد. ساندرز در ادامه مي گويد: «اشتراك گذاري خوب است اما نبايد حالت دستوري پيدا كند. مغز آدم ها با هم فرق دارد (از نظر نحوه فكر كردن و يادگيري، واكنش و...) پس بايد به آنها فضايي براي مانور بدهيد كه اگر خواستند كارها را به روش خودشان انجام دهند.»

توصيه هاي كاري ارائه دهيد

ساندرز پيشنهاد مي كند كه به جاي بازخواست او، از در خيرخواهي وارد شويد. بگوييد كه صلاح او را مي خواهيد. بگوييد كه اصلاح رفتارش در يك زمينه خاص چقدر به نفعش است. در اين صورت او تمايل بيشتري به تغيير رفتار خواهد داشت. ساندرز مي گويد: «معمولا آدم هاي بي نظم مجبورند براي جبران بي نظمي، ساعت ها اضافه كاري كنند. به كارمندتان بگوييد كه دوست نداريد از پا دربيايد.» هيل مي گويد: «به او يادآوري كنيد كه اگر نظم را رعايت كند، ذهنيت ديگران درباره اش بهتر خواهد شد. از او بخواهيد كه درباره ذهنيت ديگران فكر كند.» حتي اگر خودش به اين روش عادت دارد و مي تواند كارش را انجام دهد، شايد بقيه همكارها از هرج و مرج خوششان نيايد. هيل پيشنهاد مي كند كه به ميز شلخته اش اشاره كنيد، به صورت استعاره. مثلا بگوييد: «وقتي مردم، مثلا همكاران و مشتريان، ميز به هم ريخته ات را مي بينند، ممكن است فكر كنند خيلي خسته اي و فشار زيادي رويت است و اين به نفع تو نيست كه چنين تصوري درباره ات داشته باشند.»

تقسيم كارها به خرده وظايف

هيل مي گويد يكي از ويژگي هاي مشترك كارمندان بي نظم، ناتواني در تخصيص زمان است. آنها نمي توانند كارها را اولويت بندي كنند چون نمي دانند از كجا شروع كنند. ساندرز مي گويد: «اگر كارمند شما هم همين مشكل را دارد، به او كمك كنيد كه كارها را به وظايف كوچك تر تقسيم كند.» او پيشنهاد مي كند كه در ابتداي پروژه، با او بنشينيد، يك تخته وايت بورد بياوريد و روي آن، خط زماني و فازها، اهداف و اقلام تحويل دادني پروژه را بنويسيد و برايش توضيح دهيد.»

صبور باشيد

و در آخر، اين را بدانيد كه اين مشكل يك شبه حل نمي شود. ساندرز مي گويد: «خيلي ها را ديده ام كه در اين زمينه اصلاح شده اند اما اين سخت و زمانبر است.» به او بي احترامي نكنيد، به خصوص اگر مي بينيد دارد تلاش مي كند. در عوض، تلاش هايش را ببينيد و موفقيت هايش را جشن بگيريد. ساندرز مي گويد: «هر وقت به موقع به جلسه رسيد يا كارش را سر وقت تحويل داد، بايد از او قدرداني كنيد.»

مطالعه موردي اول: تاثيرات بي نظمي را به كارمندتان نشان دهيد و توصيه هاي حرفه اي ارائه دهيد

«ايمي براچيو»، يكي از رهبران شركت EY كه حوزه تخصصش مديريت ريسك است طي دوران فعاليتش با چند كارمند بي نظم سر و كار داشته. يكي از آنها كه نامش را «زك» مي گذاريم، از بقيه بدتر بود. ايمي مي گويد: «او نمي توانست كارهايش را درست زمان بندي و مديريت كند. به همين خاطر، مجبور مي شد قرارهايش با همكاران يا مشتريان را در دقيقه 90 كنسل كند. از جلسات جا مي ماند و كارها را دير تحويل مي داد. همه از او نااميد بودند.» زك كارمند باهوش و لايقي بود اما ايمي و بقيه همكاران از دست او خسته شده بودند چون هر وقت لازمش داشتند، نمي توانست خودش را برساند. ايمي مي گويد: «با تمام وجود به هوش و استعداد و راه حل هاي خلاقانه اش ايمان داشتم اما بقيه همكارها او را غير قابل اعتماد و بدقول مي دانستند.»

ايمي بعد از بررسي تمامي جوانب اين مشكل، مي دانست كه بايد مستقيما با زك صحبت كند. او اطمينان حاصل كرد كه زك، تاثيرات رفتارش بر شركت را درك مي كند. به او گفت: «ديگران حس مي كنند نمي توانند روي تو حساب كنند و همين روي روابط ما با مشتريان و بازدهي شركت تاثير گذاشته. از طرفي، بي نظمي تو دارد روي وجهه خودت هم تاثير منفي مي گذارد.» سپس وارد مرحله «حل مشكل» شد. آنها درباره روش هاي حل مساله با هم گفت وگو كردند. ايمي مي گويد: «ما روي روش هاي موثر تمركز كرديم، مثلا اينكه چطور مي تواند از كمك هاي دستيارش به بهترين نحو استفاده كند يا طي جلسات، چطور حمايت بقيه اعضاي تيمش را جلب كند. به نظرم او از بازخوردهاي صادقانه استقبال مي كرد.» گفت وگو خوب پيش رفت و زك شروع كرد به اعمال بعضي از آن روش ها.  اما مدتي بعد، هر دوي آنها به اين نتيجه رسيدند كه آن سمت شغلي براي زك مناسب نيست. استعدادهاي او در يك سمت ديگر كاربرد داشت. ايمي مي گويد: «او در جايگاه جديد، سعي كرد حمايت بقيه را جلب و يك وجهه مثبت ميان همكاران و مشتريان ايجاد كند.»

مطالعه موردي دوم: همدلي كنيد و به كارمندتان آموزش دهيد

«رزي پرز»، از مديران ارشد يكي از بخش هاي امريكن اكسپرس است. او به ياد مي آورد كه در سال هاي اوليه فعاليتش، چطور يك كارمند بي نظم را مديريت كرده.  او اين كارمند را، كه اسمش را «آرن» مي گذاريم به تازگي استخدام كرده بود. او مي گويد: «بعد از چند هفته متوجه شدم كه او كارها را ديرتر از موعد انجام مي دهد، اطلاعات را گم مي كند و هميشه آشفته است. اولش فكر مي كردم دليلش اين است كه تازه وارد است و هنوز به شغل و فضاي جديد عادت نكرده. اما بعد از چند ماه، ديدم كه بي نظمي اش دارد روي عملكرد بقيه اعضاي تيم تاثير مي گذارد. آنجا بود كه فهميدم نياز به راهنمايي دارد. اين شرايط نگرانم مي كرد. نمي دانستم آيا كارها را به موقع تحويل مي دهد يا نه. از طرف ديگر، به خاطر تاثير منفي اي كه روي بقيه اعضا گذاشته بود احساس گناه مي كردم.»

او وقتي موضوع را با آرن مطرح كرد، سعي كرد او را درك كند و كاملا واضح به او گفت كه دوست و حامي اش است: «به او گفتم كه منظم بودن براي همه يك استعداد ذاتي نيست. از جمله خود من. گفتم كه خود من كلي طول كشيد تا آن روش هايي را كه برايم جواب مي دهد پيدا كنم. اما وقتي پيدايشان كردم، خيلي به نفعم شد.» او همچنين از روحيه تيمي آرن استفاده كرد تا به او بفهماند منظم بودن تا چه حد مهم است: «به او گفتم خيلي خوشحالم كه براي پذيرش پروژه هاي جديد و انجام كارهاي بيشتر از خود اشتياق نشان مي دهد، اما بهتر است زمان بندي هايش كمي منظم تر باشد و طوري برنامه ريزي كند كه بتواند پس از پايان هر مرحله از پروژه، آن را مرور و بازبيني كند.» رزي و آرن با هم گفت وگو كردند تا آرن بتواند يك جدول زماني و برنامه دقيق طراحي كند كه فازهاي هر پروژه را شامل شود، به علاوه زمان اضافي براي مرور، بررسي و برنامه ريزي. همچنين زمان هايي را تعيين كردند كه رزي بتواند مرتبا كارها را چك كند و موانع را قبل از آنكه دير شود، رفع كند.

اينها آسان نبود و طي آن دوره، گاهي با شكست يا پسرفت مواجه مي شدند اما آرن نهايتا پيشرفت كرد. رزي مي گويد: «با افتخار مي گويم كه پيشرفت او، هم كيفيت كارش را بالا برد، هم كل اين فرآيند را بهبود بخشيد.» او در پايان مي گويد: «تغيير رفتار و عادتي كه در ما نهادينه شده، زمانبر، اما ممكن است. مهم تر از همه، به عنوان رهبران سازمان، اين وظيفه ماست كه با ارائه بازخوردهاي سازنده، صادقانه و به موقع، همكارانمان را آموزش دهيم.»

اصولي كه نبايد فراموش كنيد

?ببينيد آيا بي نظمي كارمندتان روي عملكرد تاثير دارد يا خير.

? به او توضيح دهيد كه رعايت نظم از نظر حرفه اي به نفع اوست.

? همدلي كنيد. شما نمي دانيد كه او براي آنكه بازدهي داشته باشد چه فشارهايي را تحمل مي كند.

? تاثير و پيامدهاي بي نظمي اش روي تيم را برايش توضيح دهيد.

? استراتژي هاي خود را با او به اشتراك بگذاريد. بگوييد كه چطور كارها را پيگيري مي كنيد.

? صبور باشيد. پيشرفت زمانبر است. تلاش هاي او را ببينيد و موفقيت هايش را جشن بگيريد.

تجربه ديوانه كننده مديريت يك كارمند بي نظم


 روزنامه دنياي اقتصاد، شماره 4608 به تاريخ 25/2/98، صفحه 24 (مديران)

لينک کوتاه به اين مطلب:   
 


    دفعات مطالعه اين مطلب: 16 بار



آثار ديگري از " Rebecca Knight"

  بهترين راه براي تبديل شدن به يك مدير صاحب نفوذ
Rebecca Knight، دنياي اقتصاد 20/12/96
مشاهده متن    
  چگونه كارمندي را كه به توجه زياد نياز دارد، مديريت كنيم؟ / لزوم قدرت بخشي به كاركنان و شناسايي منشا مشكلات آنها
Rebecca Knight، دنياي اقتصاد 24/3/96
مشاهده متن    
  نحوه برخورد با رئيس جوان تر از خود / چگونه مي توانيد يك رابطه سازنده ايجاد كنيد؟
Rebecca Knight، دنياي اقتصاد 10/8/94
مشاهده متن    
  اصولي براي ترك مسالمت آميز كار / چگونه شغل خود را بدون ويران كردن همه پل ها ترك كنيد؟
Rebecca Knight، دنياي اقتصاد 23/10/93
مشاهده متن    
بيشتر ...

 

 
 
چاپ مطلب
ارسال مطلب به دوستان

معرفی سايت به ديگران
گزارش اشکال در اطلاعات
اشتراک نشريات ديگر



 

اعتماد
ايران
جام جم
دنياي اقتصاد
رسالت
شرق
كيهان
 پيشخوان
فصلنامه پژوهش هاي جغرافيايي برنامه ريزي شهري
متن مطالب شماره 4 (پياپي 604)، زمستان 1397را در magiran بخوانيد.

 

 

سايت را به دوستان خود معرفی کنيد    
 1397-1380 کليه حقوق متعلق به سايت بانک اطلاعات نشريات کشور است.
اطلاعات مندرج در اين پايگاه فقط جهت مطالعه کاربران با رعايت شرايط اعلام شده است.  کپی برداري و بازنشر اطلاعات به هر روش و با هر هدفی ممنوع و پيگيرد قانوني دارد.
 

پشتيبانی سايت magiran.com (در ساعات اداری): 77512642  021
تهران، صندوق پستی 111-15655
فقط در مورد خدمات سايت با ما تماس بگيريد. در مورد محتوای اخبار و مطالب منتشر شده در مجلات و روزنامه ها اطلاعی نداريم!
 


توجه:
magiran.com پايگاهی مرجع است که با هدف اطلاع رسانی و دسترسی به همه مجلات کشور توسط بخش خصوصی و به صورت مستقل اداره می شود. همکاری نشريات عضو تنها مشارکت در تکميل و توسعه سايت است و مسئوليت چگونگی ارايه خدمات سايت بر عهده ايشان نمی باشد.



تمامي خدمات پایگاه magiran.com ، حسب مورد داراي مجوزهاي لازم از مراجع مربوطه مي‌باشند و فعاليت‌هاي اين سايت تابع قوانين و مقررات جمهوري اسلامي ايران است