فهرست مطالب شهلا برجعلی لو

امروزه شیوه های اقناعی در زندگی روزمره مردم بسیار رایج است و به عنوان یک ابزار کاربردی برای اینکه افراد با یکدیگر ارتباط برقرار کنند و دنیای اطراف خودشان را درک کنند عمل می کند. پژوهش حاضر با هدف بررسی تاثیر شیوه های اقناعی برند بر صداقت درک شده برند با نقش میانجی ارزش درک شده و نقش تعدیل گر نیاز به شناخت به اجرا درآمد. این پژوهش از نظر ماهیت و محتوا از نوع همبستگی می باشد. در این تحقیق اطلاعات مربوط به پاسخ 384 نفر از مشتریان شهر فرش در سطح شهر تهران جمع آوری شده تا بر اساس آن رابطه بین متغیرها برای آزمون فرضیه های تحقیق بررسی شود. داده های جمع آوری شده با استفاده از نرم افزارهای SPSS و Smart PLS مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفته اند. نتایج این تحقیق نشان داد که ارزش درک شده مشتری در رابطه بین شیوه های اقناعی برند و صداقت درک شده برند نقش میانجی دارد. و همچنین سطح معنی داری ضریب تعدیلگر نیاز به شناخت برابر 371/0 می باشد که نشان از عدم معنی دار بودن این ضریب است (05/0< p). به عبارتی نیاز به شناخت در رابطه بین شیوه های اقناعی برند و صداقت درک شده برند نقش تعدیل گر ندارد.

بسیاری از ما فکر می‏کنیم انسان خوبی هستیم. ما می‏خواهیم در کار خود اخلاقی عمل کنیم و امیدواریم در برهه ‏های حساس بتوانیم از پس موقعیت‏ های دشوار برآییم. اما برای ساختن یک کارراهه اخلاقی، تنها داشتن نیت خیر کافی نیست. یافته‏ های پژوهش‏ هایی ارزشمند در طی دهه‏ های اخیر نشان می‏دهد، فرایندها و سوگیری‏ های روانی بر قضاوت‏ های اخلاقی افراد سایه می‏ افکنند، آن‏ها را به سمت نقض ارزش‏ هایشان سوق می‏دهند و اغلب به‏ خلق توجیه‏ های من‏درآوردی و عجیب‏ وغریب در مورد رفتارشان وا می‏دارند.
ما چگونه می‏توانیم مطمین شویم در زندگی حرفه ‏ای خود همواره در حال انجام کار درست هستیم؟ نویسندگان مقاله ادعا می‏کنند در این راه باید ذهنیت خود را به آن‏چه آن‏ها «فروتنی اخلاقی» می‏ نامند، تغییر دهیم: پذیرش این‏که اگر مراقب نباشیم همه ما ظرفیت آن را داریم که اخلاقیات را زیر پا بگذاریم. آن‏ها یک رویکرد سه مرحله‏ ای را برای باقی‏ماندن در راه راست پیشنهاد می‏کنند: در ابتدا خود را برای چالش‏ های اخلاقی آماده کنید و حفاظ‏ه ای مناسب در مقابل آن‏ها برای خود بسازید، در لحظه ‏های حساس تصمیم های خوبی بگیرید و در مورد موفقیت‏ ها و شکست‏ های اخلاقی بیندیشید و از آن‏ها درس بگیرید.

یک مدیرعامل چه مدت باید در شغل خود باقی بماند؟ مدیران ارشد و اعضای هیات مدیره ها ایده هایی در این مورد دارند، اما این ایده ها بر پایه روایات، پیش فرض ها و قواعد سرانگشتی است. پژوهشگران موسسه کارمندیابی اسپنسراستوارت برای فراتر رفتن از دیدگاه های سنتی موجود، در این مورد مطالعه ای انجام داده اند که در آن نحوه عملکرد معمول مدیران عامل در طی دوران خدمتشان مورد بررسی قرار گرفته است. آن ها به الگوهای مشترکی در مورد فراز و فرودهای عملکرد مدیران عامل رسیده اند و آن را به پنج دوره مجزا تقسیم کرده اند. چارچوب ارایه شده توسط آن ها، مدیران عامل و اعضا هیات مدیره را قادر می سازد ارتباطات صریح تر و صادقانه تری با هم داشته باشند. هم چنین به اعضای هیات مدیره ها این آگاهی را می دهد که نباید مدیرعامل را در طی دوره ای موقت قابل پیش بینی از عملکرد ضعیف، به سرعت کنار بگذارند یا عملکرد متوسط او را برای مدتی بیش تر از آن چه باید، تحمل کنند.

نویسنده مقاله در مطالعه بیش‏ از یکصد زوج شاغل از سرتاسر جهان دریافته که این زوج‏ها سه ‏دوره گذار را طی می‏کنند که به ‏طور خاص در آن دوران آسیب‏ پذیر هستند: وقتی‏ در ابتدا یاد می‏ گیرند به‏ عنوان یک ‏زوج در کنار هم کار کنند، وقتی در میانه دوران ‏شغلی یا دوران‏ زندگی به بازآفرینی خود می‏ پردازند و وقتی به مراحل انتهایی مسیر شغلی خود می‏ رسند. زوج‏هایی که در هر یک از این دوران، گفت‏وگو و تعاملات عمیق‏ تری در مورد شغل و موضوعات شخصی خود از قبیل ارزش‏ها، حدومرزها و ترس‏ هایشان باهم دارند، از این شانس برخوردارند که از قوت‏ ها و کمک‏ های یکدیگر بیش‏تر بهره‏ مند شوند و رضایت بیش‏تری هم ‏از شغل و هم ‏از روابطشان با یکدیگر داشته باشند.

اندوه حاصل از یک فقدان عمیق یک تجربه انسانی جهانی است، اما هنوز فرهنگ سازمانی، اغلب نسبت‏ به افرادی‏ که از این اندوه رنج می‏ برند، نامهربان است. مدیران اکنون به‏ خوبی از لزوم بزرگداشت تولد کارکنان خود آگاه هستند و حتی به‏ خوبی مشکلات ناشی ‏ از بیماری‏ های کارکنان را مدیریت می‏ کنند. اما وقتی نوبت‏ به مرگ می‏ رسد، ساکت می‏ نشینند و روی خود را برمی‏ گردانند. رویکرد پیش‏ فرض آن‏ ها اغلب این است‏ که باید محل کار را از ماتم دور نگه ‏ دارند و کارکنان سوگوار را برای چند روز تنها بگذارند با این امید که در شرایطی مناسب به سرکار خود بازگردند.
این مقاله، در مورد این‏ که چگونه می‏ توان به شکلی انسانی به کارکنان سوگوار کمک کرد که به‏ سطح بهره‏ وری قبلی خود بازگردند، رهنمودهایی ‏ارائه می‏ دهد. فرایند اندوه‏ وماتم افراد به ندرت به‏ شکلی واضح‏ ومشخص پیش می‏ رود و مدیران باید مراحل مختلفی را که یک فرد سوگوار طی می‏ کند درک کنند و موثرترین واکنش در هر مرحله را از خود نشان دهند. بلافاصله پس ‏ از مرگ نزدیکان افراد، پذیرش این فقدان از سوی مدیر و عدم واگذاری کار و مسئولیت به افراد سوگوار، بهترین کاری است که یک مدیر ‏می تواند انجام دهد. پس ‏ از بازگشت آن‏ ها به ‏کار، مدیران باید نسبت به ‏ عدم ثبات در عملکرد و نگرش‏ ‏آن ها بردبار باشند. پس ‏ از این‏ که آن‏ ها سرانجام اندوه‏ و ماتم خود را پشت‏ سر گذاشتند، مدیران باید از این فرصت برای رشد دوباره آن‏ ها استفاده کنند.
مدیران در مواجهه مناسب با سوگ ‏ و ماتم کارکنان می‏ توانند به ‏ عهد خود در مورد تلاش همیشگی برای بهترین استفاده از ظرفیت‏ های کارکنان جامه‏ عمل بپوشانند.

در سال 2018 پروژه «مدیریت آینده کار» توسط مدرسه کسب وکار هاروارد و موسسه هندرسون از گروه مشاوران بوستون به انجام رسید. این پروژه، پیمایشی در میان 6500 نفر از رهبران و یازده هزار نفر از شاغلان کسب وکارها در مورد نیروهای گوناگونی بود که در حال ایجاد تغییر در ماهیت مشاغل هستند. پاسخ‏ ها، شکافی جالب توجه را آشکار کرد: در حالی که رهبران در مورد توانایی کارکنانشان برای کسب قابلیت‏ های مورد نیاز برای موفقیت در عصر تحولات سریع، بدبین بودند، کارکنان چنین نظری نداشتند. کارکنان کاملا از فواید این تحولات برای خود آگاه بودند و خیلی بیش از آن چه رهبرانشان می‏ پنداشتند مشتاق یادگیری مهارت‏ های جدید. این شکاف، تاکیدی دوباره بر نقش اندوخته عظیم انرژی‏ و استعدادی (یعنی کارکنانشان) است که شرکت‏ ها باید از آن به خوبی بهره ‏برداری کنند.
چگونه یک شرکت می‏ تواند این کار را به انجام برساند؟ با خلق یک فرهنگ یادگیرنده، درگیر ساختن کارکنان در فرایند انتقال، به جای کنترل و نظارت بر آن ها در این راه، طراحی یک مسیر مشخص پیشرفت و توسعه برای همه کارکنان در داخل سازمان و همکاری با شرکای خارج از سازمان برای توسعه مهارت‏ های مناسب و مورد نیاز خود در بین نیروی کاری که استخدام‏ های خود را از میان آن ها انجام می‏دهد.

شرکت ها هزینه سنگینی را صرف آموزش و توسعه رهبران خود می ‍ کنند، اما این سرمایه گذاری اغلب بازگشت ناچیزی برایشان دارد. علت آن است که مدارس کسب وکار و سایر موسسات آموزشی سنتی در تعلیم مهارت ‍ های نرمی که امروزه برای موفقیت لازم و ضروری هستند، تخصصی ندارند. افراد همیشه با سازمان ‍ هایی که برای آموزش آن ها ‍ هزینه صرف کرده اند، نمی مانند و اغلب نیز نمی ‍ توانند آموخته ‍ های کلاسی را در شغل خود مورد استفاده قرار دهند. به گفته اساتید کسب وکار، میهنیا مولدوانو و داس نارایانداس، آینده آموزش در «ابر یادگیری فردی» نهفته است: مجموعه ای با رشد فزاینده از دوره ‍ های آموزشی برخط، سامانه ‍ های تعاملی و ابزارهای دیجیتال. «ابر یادگیری فردی» در حال متحولکردن توسعه رهبری، از طریق آسان ‍ تر و کم هزینه ‍ تر کردن تجربه ‍ های یادگیری است. تجربه ‍ هایی که شخصی سازی شده ‍ اند، از طریق تعاملات اجتماعی حاصل می ‍ شوند، مطابق بافتار شغل هستند و می ‍ توان نتایج حاصل از آن ها ‍ را پیگیری کرد.

اگر بنابه گفته مشهور مایکل پورتر، «جوهره استراتژی انتخاب کارهایی است که نباید بکنیم،» بنابراین، ماهیت اجرا نیز، انجام ندادن آن هاست. این امر به نظر واضح می رسد، اما اکثر سازمان ها به سختی می توانند ابتکارها و پروژه های خود را کنار بگذارند، حتا اگر دیگر در راستای استراتژی جدید آن ها نباشند. رهبران ارشد سازمان چه به‏دلیل ناآگاهی از تبعات منفی تکثیرشونده این ابتکارها و چه به‏دلیل عدم تمایل به کنار گذاشتن پروژه های مورد علاقه خود یا هر دو، هر روز پروژه های بیش تر و بیش تری را بر سر تیم های خود می ریزند و از آن ها انتظار دارند همه آن ها را به انجام برسانند. در نتیجه، بهره وری، اشتیاق شغلی، عملکرد و نگه داشت کارکنان آسیب می بیند.
نویسندگان مقاله در کار مشاوره ای خود در سازمان های مختلف، علت های ریشه ای گوناگونی را شناسایی کرده اند که موجب افزایش بیش از اندازه ابتکارها و پروژه ها می شوند، از جمله ناآگاهی مدیران از تاثیر افزایش ابتکارها روی کارکنان، تبعات منفی تکثیرشونده ابتکارها، بده بستان های سیاسی، ابتکارها و تعهداتی که برای آن ها بودجه ای پیش بینی نشده است، کوته نظری در مورد هزینه ابتکارها و ایستایی و سکون سازمانی. آگاهی رهبران از این علت ها به آن ها کمک می کند ریسک های پیش روی سازمان هایشان را تشخیص دهند و تصمیم های هوشمندانه ای در این زمینه )کدام ابتکارها و پروژه ها را باید ادامه داده و کدام یک را باید کنار بگذارند( اتخاذ کنند. یک فرایند گام به گام می تواند آن ها را در این راه هدایت کند. رهبران باید:1. یک برآورد درست و واقعی در مورد ابتکارها و پروژه های فعلی شرکت داشته باشند.
2. تک تک ابتکارها و پروژه های شرکت را ارزیابی کنند، این که آیا ابتکارها مطابق با نیازهای کسب و کار هستند، این که بودجه مورد نیاز آن ها چه قدر است، این که چگونه باید منابع انسانی را به آن ها تخصیص داد و این که تاثیر آن ها روی کسب و کار چیست، از جمله معیارهای ارزیابی هستند.
3. از مدیران ارشد بخواهند باهم روی تعیین اولویت ها کار کنند. این کار باید در جلسات بحث و گفت وگویی صورت گیرد که توسط تیم رهبران عالی هدایت می شوند و از بازخوراهای بی پرده کارکنان رده پایین بهره می گیرند.
4. برای همه ابتکارها یک بند پایانی و غروب در نظر گیرند.
5. در برنامه ریزی های سالانه، همه ابتکارها را دوباره از نظر بودجه و سایر منابع مورد نیاز بررسی کنند.
6. به شدت بر این موضوع تاکید کنند که پایان دادن به یک طرح به معنای شکست نیست.
سازمان هایی که می آموزند چگونه به شکلی هوشمندانه یک طرح را کنار گذاشته و پایان آن را اعلام کنند، می توانند در ابتکارها و پروژه هایی که به راستی به کار آن ها می آید، دستاوردهای بیش تری کسب کنند.

ما داستان های زیادی در مورد شجاعت در محیط کار شنیده ایم، داستان افرادی که برای ایجاد تغییرات مثبت مبارزه می کنند، اما در نهایت به انزوا کشیده می شوند یا شغل خود را از دست می دهند.
اما نباید اعمال شجاعانه را تنها به افشاگری ها یا فداکاری هایی محدود کرد که در راه اهداف و ارزش های سازمانی صورت می گیرند. رفتار شجاعانه می تواند در همه سطوح سازمانی از سوی همه افرادی که به درستی کار خود ایمان دارند، سر بزند و زمانی که آن ها فرایند بروز این رفتار را به خوبی مدیریت کنند، لزوما هزینه سنگینی برای کار خود نخواهند پرداخت. در واقع، ممکن است آن ها حتا شاهد ارتقای جایگاه خود در سازمان باشند.
افرادی که در نشان دادن رفتار شجاعانه موفق هستند یا پیامدهای منفی این اعمال کم تر گریبانگیر آن ها می شود، اغلب رفتارهای خاصی از خود بروز می دهند: برای اقدامات خود زیرساخت لازم را فراهم می کنند؛ میدان های کارزار خود را به دقت انتخاب می کنند؛ پیام ها و احساسات را به خوبی مدیریت می کنند و در نهایت همواره پیگیر باقی می مانند.

وقتی از کارکنان می پرسید چه چیز در محیط کار بیش ترین اهمیت را برای آن ها دارد، «احساس احترام از سوی روسایشان» اغلب در صدر فهرست قرار می گیرد. اما بسیاری از کارکنان هر ساله رفتارهای غیرمحترمانه و عاری از نزاکت بیش تری را در محیط کار گزارش می کنند. این تضاد از آن جا ناشی می شود که بسیاری از رهبران از عوامل شکل دهنده احترام در محیط کار درک ناکافی دارند و بنابراین، حتا تلاش های خیرخواهانه آن ها در این راه اغلب موثر واقع نمی شوند.
نتایج پژوهش نویسنده مقاله نشان می دهد که دو نوع متمایز از احترام برای کارکنان اهمیت دارد. احترام استحقاقی که همه اعضای سازمان باید به طور مساوی از آن برخوردار باشند. نشانه های این احترام وجود فضای محترمانه ای است که در همه اعضا این احساس را به وجود می آورد که ذاتا ارزشمند هستند. احترام اکتسابی که کارکنانی از آن برخوردار می شوند که رفتار و عملکرد باارزشی از خود ارائه می دهند.
برای درک بهتری این دو نوع احترام، نویسنده به مدت پانزده ماه یک محیط کاری خاص را که کارکنان آن زنان زندانی بودند (محیطی که کاملا تمایز میان یک فضای کاری محترمانه و غیرمحترمانه را مشخص می کند) مورد مطالعه قرار داد. در تله ورده، یک شرکت بازاریابی بنگاه به بنگاه (بی. تو. بی) ، احترام فردی و اکتسابی کاملا مشهود است و همکاری خارق العاده کارکنان، رشد و سودآوری چشمگیری را برای شرکت به بار آورده است. نرخ بازگشت به زندان در میان کارکنان تله ورده، هشتاد درصد کم تر از میانگین نرخ بازگشت به زندان در ایالات متحده است.
گرچه تله ورده در یک بافتار غیرمعمولی فعالیت می کند، نیاز کارکنان آن به احترام همانند کارکنان سایر سازمان هاست. نویسنده هفت راه حلی را که از طریق آن ها رهبران و مدیران می توانند احساس احترام استحقاقی و اکتسابی را به کارکنان خود منتقل کنند، شرح داده است. وجود چنین احساسی در محیط کار، به کارکنان و در نتیجه به شرکت ها امکان می دهد به بهترین خود تبدیل شوند.

شرکت ها سرمایه گذاری سنگینی روی آماده سازی استعدادهای درخشان خود برای جایگاه های مدیریت عالی می کنند. اما اکثر آن ها درکی ندارند که چگونه جمعیت روبه رشد کارکنانی را مدیریت کنند که به شدت به کارراهه همسران خود اهمیت می دهند و در عین حال خودشان نیز در پی پیشرفت و ارتقا هستند. در نتیجه، بسیاری از نیروهای مستعد، شرکت ها را ترک می کنند.
نویسنده، بارها و بارها در تحقیقات خود روی زوج های شاغل در صنایع فعال در حوزه فناوری، مراقبت پزشکی، خدمات حرفه ای و سایر صنایع، شاهد این موضوع بوده است. او می گوید، دلیل اصلی مشکل آن است که شرکت ها، مسیرهای ثابت و غیرقابل تغییری به سوی نقش های مدیریتی دارند. مسیرهایی با وظایف ازپیش تعیین شده و ایده هایی سخت گیرانه در مورد تعریف بلندپروازی. این امر کارکنان را با چالش های مربوط به انعطاف پذیری شغلی و جابه جایی مواجه می کند و کارفرمایان را در جذب و نگهداری استعدادها دچار دردسر می کند.
سازمان ها باید استراتژی های جدیدی را برای مدیریت و توسعه استعدادهایشان به کار گیرند. آن ها می توانند موانع پیشرفت را با ایجاد این امکان که افراد برای توسعه مهارت ها و شبکه هایشان به شکلی خلاقانه تر عمل کنند (برای مثال، از طریق تعویض های شغلی یا نقش های مدیریتی همراه با رفت و آمد) از سر راه آن ها بردارند. اما اغلب برای این کار، تغییر در فرهنگ سازمانی لازم است. شرکت ها به جای این که تمایل افراد به انعطاف پذیری شغلی را شرم آور بدانند، باید با آغوش باز آن را پذیرفته و ترویج کنند.

با فرض استمرار روندهای کنونی، مفاد این قرن، چرخش ابرقدرتی جهانی از آمریکا به چین، نمایش این قرن خواهد بود. سوال این است که این چرخش، تعارض را بیش تر خواهد کرد یا همکاری را؟
صرف نظر از این که واقعیت چه باشد، برای بسیاری از آمریکایی ها، هویت ملی با «شماره یک بودن در جهان» گره خورده است. اگر چین به طور فزاینده ای ثروتمند، باثبات و با اعتماد به نفس، به دنبال این باشد که خود را به عنوان رهبر جهان مطرح کند، احتمالا آمریکایی ها به همین راحتی جایگاه خود را به آن نخواهند داد.
هیچ رابطه ای در جهان به اندازه رابطه میان چین و آمریکا مهم و پرتنش نیست. از یک طرف، دو کشور وابستگی متقابل به هم دارند. آمریکایی ها هر سال وارداتی به ارزش پانصدمیلیارد دلار از چین دارند. کالاهای وارداتی از چین، وسایل الکترونیک به نسبت ارزان، اسباب بازی و انواع و اقسام چیزها را دربر می گیرد. چینی ها نیز 1100 میلیارد دلار در اوراق قرضه آمریکا سرمایه گذاری کرده اند. به گفته ناظران، این رابطه آن قدر وسیع و گسترده است که به نظر می رسد، هرگز فرو نخواهد پاشید.

چه چیز را می توان یک محصول پرفروش محسوب کرد؟ این سوال، ساده به نظر می رسد. یک رسانه را انتخاب کنید و هر کدام که انتحاب کرده باشید می تواند مثالی خوب در این زمینه به شما ارائه کند: مجموعه فیلم های هری پاتر، کتابی از مالکولم گلادول (نویسنده کانادایی برنده بهترین نویسنده کتاب های غیرداستانی در موضوعات اجتماعی)، آهنگ هاتلاین بلینگ از دریک (خواننده آمریکایی). ما می توانیم در نگاه اول، یک محصول پرفروش را بشناسیم. اما هنوز پیش بینی پاسخ سوال بالا بسیار دشوارتر از آن است که به نظر می رسد. چگونه می توان یک محصول پرفروش را پیش از این که وارد بازار شده و پرفروش شود، شناخت؟ یا حتا سوال چالش برانگیزتر این است که چگونه می توان ویژگی های عمومی یک محصول پرفروش را برای تولید یک محصول پرفروش دیگر مورد استفاده قرار داد؟ شاید همان طور که ویلیام گولدمن نمایشنامه نویس به طعنه گفته است: «هیچ کس، هیچ چیز نمی داند.» البته آن گونه که درک تامپسون در کتاب جذاب و کاوشگر خویش «پرفروش سازها: چرا برخی محصولات محبوب و پرفروش می شوند»، نشان می دهد جمله گلدمن به طور کامل صحت ندارد. تامپسون که سردبیر ارشد مجله آتلانتیک است، در این کتاب دست به کار شده تا ببیند آیا می تواند «راز خلق محصولاتی که مردم دوست دارند» را شناسایی کند و به این سوال پاسخ دهد که «چرا برخی از محصولات به جایی نمی رسند در حالی که ایده های مشابه با آن ها کارشان می گیرد و به محصولاتی پرفروش تبدیل می شوند.» برای یافتن پاسخ این دو سوال، او ما را به سفری می برد که در طی آن با موضوعاتی مانند پیدایش مکتب امپرسیونیسم، روان شناسی چگونگی تبدیل صداها به موسیقی، قدرت داستان ها و شبکه ها و ویژگی های بازارهای فرهنگی آشنا می شویم. این مباحث که ممکن است همگی قلمرو موضوعی آشنایی به نظر برسند، توسط سایر نویسندگان در کتاب های حوزه علوم اجتماعی به خوبی مورد کنکاش قرار گرفته اند. اما تامپسون در این کتاب، تحقیقات، داستان ها و وقایع جدید (مانند موفقیت فیلم پنجاه سایه خاکستری، محبوبیت تیلور سوییفت و بازی تاج و تخت و چگونگی تبدیل مونالیزا به مشهورترین تابلوی جهان) و یک سبک نگارش روان را باهم درآمیخته تا کتابی را به خواننده ارائه کند که برای او بوی تازگی داشته باشد.

مدیران، استراتژی ها و سیستم های پاداش مختلفی را برای افزایش اشتیاق و مشارکت کارکنان مورد آزمایش قرار داده اند، اما همه آن ها تاثیر اندکی روی نگهداشت بلندمدت کارکنان و افزایش عملکردشان داشته اند. ولی اکنون علم اعصاب پاسخ هایی در این زمینه دارد. زاک از طریق تحقیقاتی در زمینه نحوه ترشح هورمون اکسی توسین در مغز (که تسهیل کننده همکاری و کار تیمی است)، چارچوبی را برای خلق فرهنگ اعتماد در سازمان و ساختن یک محیط کاری با کارکنانی شادتر، وفادارتر و بهره ورتر ارائه داده است.
با اندازه گیری میزان ترشح اکسی توسین در واکنش به موقعیت های مختلف (ابتدا در محیط آزمایشگاهی و سپس در محیط کار) زاک هشت رفتار مهم مدیریتی شناسایی کرده که ترشح اکسی توسین را تحریک کرده و اعتماد را در افراد افزایش می دهد: 1) تعالی عملکرد را پاس بدارید. 2) استرس چالش ها را کاهش دهید. 3) به افراد حق شکل دادن و اظهار نظر درباره نحوه انجام کارهای خود بدهید. 4) در افراد توانایی شکل دهی شغل خود را ایجاد کنید. 5) اطلاعات را به طور گسترده به اشتراک بگذارید. 6) به گونه ای آگاهانه، رابطه ها را برقرار سازید. 7) رشد همه جانبه را برای افراد تسهیل کنید. 8) نشان دهید شما هم آسیب پذیر هستید.
در نهایت، زاک نتیجه می گیرد که مدیران می توانند بذر اعتماد را با هدف گذاری های روشن، دادن امکانات به افراد برای رسیدن به اهداف و کنار رفتن از سر راه آن ها، در سازمان بکارند. خلاصه این که برای افزایش اشتیاق و مشارکت کارکنان باید با آن ها مانند افرادی بالغ و مسئولیت پذیر رفتار کرد.

دلیل حداقل نیمی از همه کارکنان مستعفی به طریقی به رییسشان مربوط است. کارکنان از روسایی شکایت دارند که تحکم می کنند، در جزئیات دخالت می کنند، اعتبار و دانش آن ها را به نفع خود مصادره می کنند، اطلاعات را نزد خود نگه می دارند یا به شکل دیگری آن ها را می آزارند. این موضوع تهدیدی برای بهره وری کارکنان و موفقیت سازمان است.
اما اگر نمی توانید با رییس خود کنار آیید، ناامید نشوید. این مقاله قدم هایی را مشخص می کند که از طریق آن ها می توانید، موقعیت خود را بهبود بخشید:هم دلی را تمرین کنید. تحقیقات رفتاری و عصب شناسی نشان می دهند در نظر گرفتن فشارهایی که به رییس شما وارد می شود و واکنش هم دلانه نسبت به آن ها می تواند حمایت متقابل او از شما را افزایش دهد.
نقش خود را بررسی کنید. بررسی کنید چه جنبه ای از این رابطه منفی، ممکن است از شما ناشی شده باشد و به دنبال ابزار یا آموزش هایی باشید که می تواند به شما در تغییر رفتارتان کمک کند.
با رییس صحبت کنید. گفت وگوی خود را با طرح این سوال که چگونه می توانید عملکرد و رابطه خود با رییستان را بهبود بخشید، آغاز کنید. اگر این گفت وگو ثمربخش نبود، با رییس خود گفت وگویی صریح در مورد ناکارامدی تعاملاتتان داشته باشید.
به واحد منابع انسانی رجوع کنید. به عنوان آخرین پناهگاه (و تنها در صورتی که شواهدی در دست دارید که اثبات می کند، رییس شما ناشایست است) شکایتی رسمی به واحد منابع انسانی ارائه دهید.
کار خود را ترک کنید. اگر هیچ امیدی برای تغییر نمی بینید، شاید وقت آن است که به دنبال شغل جدیدی بگردید.

استرس یکی از واقعیت های زندگی حرفه ای است. اما فشار بیش از حد و بی امان می تواند منجر به حالتی ناتوان کننده در فرد شود که ما آن را فرسودگی شغلی می نامیم.
فرسودگی شغلی سه نشانه دارد: خستگی مفرط، بدبینی یا فاصله گرفتن از کار و حس بی کفایتی یا احساس ناشایستگی و ناکامی. تحقیقات، رابطه فرسودگی شغلی با بسیاری از مشکلات جسمی و بیماری ها را اثبات کرده اند. بیماری هایی مانند فشار خون، اختلالات خواب، افسردگی و سوء رفتار. بر این مبنا فرسودگی می تواند موجب خراب شدن روابط فرد با دیگران و به خطر افتادن آینده شغلی او شود.
رفع فرسودگی شغلی اغلب مستلزم تغییراتی در شغل، تیم یا رده سازمانی است. اما شما می توانید خودتان قدم هایی در راه تجدید قوا و حفاظت خود در برابر آن بردارید: برای سلامتی خود اولویت قائل شوید، در مورد این موضوع که کدامیک از جنبه های موقعیت شما ثابت است و کدامیک را می توانید تغییر دهید، بیندیشید، کم تر خود را در معرض روابط و فعالیت های تنش زا قرار دهید و به دنبال روابط میان فردی مفید باشید.
بسیار مهم است بتوانید فرسودگی را از تیم خود هم دور کنید: روی اختصاص زمان هایی برای استراحت و تجدید قوا تاکید کنید، محدوده های کاری واقع گرایانه تنظیم کنید، احساس اعضای تیم را مبنی بر این که روی کار خود کنترل دارند، تقویت کنید، تقدیر شایسته ای از اعضای تیم به عمل آورید و از آن ها بپرسید برای موفقیت بیش تر و کسب نتایج بهتر چه کمک یا آموزش هایی لازم دارند.

ارزیابی های سنتی عملکرد توسط بیش از یک سوم شرکت های آمریکایی کنار گذاشته شده اند، چرا که هم روسا و هم کارکنان از آن ها متنفر هستند. به ادعای نویسندگان مقاله، بزرگ ترین محدودیت ارزیابی سالانه، تاکیدش بر پاسخگویی کارکنان در برابر اقدامات سال قبل خود است و این کار به قیمت عدم توجه به بهبود عملکرد حال حاضر و آینده کارکنان تمام می شود. به همین دلیل، بسیاری از شرکت ها به سمت گفت وگوهایی میان مدیران و کارکنان پیش می روند که در بازه های زمانی منظم صورت می گیرد و روی بهبود و توسعه افراد تمرکز دارند. نویسندگان مقاله شرح می دهند که چگونه مدیریت عملکرد در طی سالیان تکامل پیدا کرده و چرا تفکر فعلی در مورد آن تغییر یافته است: 1) بازار کار فعلی که با کمبود نیرو مواجه است، شرکت ها را تحت فشار قرار داده که کارکنانشان را راضی نگه دارند و آن ها را در مسیر پیشرفت و توسعه کاری هدایت کنند. 2) تغییر سریع محیط کسب و کار، نیازمند چابکی سازمان هاست که آن ها را ملزم می کند گفت وگو با کارکنان و بررسی عملکردشان را در بازه های زمانی منظم و کوتاه به انجام رسانند. 3) اولویت دادن به بهبود نسبت به پاسخگویی، کار تیمی را ارتقا می دهد. برخی شرکت ها نگران هستند کنار گذاشتن اعداد و ارقام حاصل از فرایندهای سنتی ارزیابی عملکرد، یک پارچه سازی اهداف فردی و اهداف سازمانی، ترفیع های مبتنی بر عملکرد، شناسایی افرادی که عملکرد نامطلوب دارند و پاسخ به شکایت های کارکنان در مورد تبعیض ها را دشوارتر سازد، هرچند فرایندهای سنتی ارزیابی عملکرد هم این مشکلات را برطرف نکرده اند. برخی دیگر از شرکت ها در تلاش برای استفاده از رویکردهای ترکیبی هستند: برای مثال، رتبه بندی عملکرد کارکنان بر مبنای معیارهای چندگانه و ارائه بازخوردهای توسعه ای منظم.

تاکتیکی که از مذاکرات کارگری وام گرفته شده، می تواند مفید واقع شود. در نزاع های حقوقی، شکایت های اعتراضی بیمه و مذاکرات خصومت آمیز مشابه، ممکن است یکی از طرفین ادعای سنگینی داشته باشد یا پیشنهادی بی ربط ارائه کند. اگر هم دیدگاه طرف مقابل غیرمنطقی باشد، ممکن است شما هم نتوانید معقول عمل کنید. اما اگر دو طرف از ابتدا با دیدگاه واقع بینانه وارد بحث شوند، پیشنهادهایشان کمابیش هم تراز خواهند بود و مذاکره میان آن ها با احتمال بیش تری به شکل متمدنانه، سریع و منصفانه پیش خواهد رفت. چگونه مذاکره کننده ای که از همان ابتدا می خواهد منصفانه برخورد کند، مطمئن شود طرف مقابل نیز به همین میزان منطقی خواهد بود؟ نویسندگان مقاله چالش «داوری پیشنهاد نهایی» را برای حل این مسئله پیشنهاد می کنند. این رویکرد در دهه 1960 در مذاکرات کارگری مورد استفاده قرار می گرفت، به این ترتیب که شما در ابتدا یک پیشنهاد کاملا منصفانه ارائه می دهید و سپس (اگر طرف مقابل غیرمنطقی بود) پیشنهادهای متفاوت و متناقض دو طرف را به یک داور ارائه می کنید تا یکی از آن ها را انتخاب کند، نه این که میان آن ها مصالحه ای ایجاد کرده و پیشنهادی حد وسط ارائه کند (خروجی معمول داور ی های مرسوم). نویسندگان شرح می دهند که چگونه شرکت ای.آی.جی این رویکرد را به کار گرفته و چگونه شرکت های دیگر می توانند آن را مورد استفاده قرار دهند.

مطالعات سازمانی مربوط به زنان به طور وسیعی از ایده های سیاسی و مفاهیم جنسیتی جنبش فمینیستی تاثیر گرفته اند و فمینیسیم، بر تغییر جایگاه زنان نه تنها در جامعه بلکه در سازمان ها موثر بوده است. تا قبل از دهه 1970 توجه خاصی به زنان یا مباحث جنسیتی در تحقیقات سازمانی صورت نمی گرفت. به دلیل حضور گسترده مردان در نیروی کار، پژوهشگران توجهی به تاثیر جنسیت بر تحلیل های سازمانی نداشتند. با افزایش حضور زنان در نیروی کار، اهمیت مباحث جنسیتی در محیط کار مورد توجه قرار گرفت. مطالعات اولیه بیش تر به بررسی تفاوت های زنان و مردان در نقش های شغلی می پرداختند و اکثر آنان نیز بر این پیش فرض استوار بودند که زنان در صورت پذیرش رفتارها و نگرش های مردانه در شغل خود موفق تر هستند. این تحقیقات جنسیت را یک موضوع ساده فرض می کردند و سازمان ها، ساختارهای خنثی جنسیتی در نظر گرفته می شدند که کلیشه های جنسیتی (مانند دلایل عدم وجود قابلیت های مدیریتی در زنان) به عنوان نتیجه فرایند جامعه پذیری خارج از آن ها در نظر گرفته می شد نه به عنوان پیامدهای فعالیت ها و ارجحیت هایی که در آن ها وجود داشت.

امروزه سازمان ها در جهت نوآوری های بنیادین و به ویژه برای حل «مسائل دشوار» به طور فزاینده ای به تیم هایی متکی هستند که اعضای آن ها در صنایع گوناگون فعالیت می کنند. به دلیل این که در این تیم ها نقش ها نامشخص هستند، اهداف در حال تغییرند، فرهنگ متخصصان و سازمان ها متنوع است و اعضا چشم اندازهای متفاوت و حتا متناقضی دارند، لازم است رهبران بیاموزند چگونه همکاری میان اعضا را افزایش دهند. امی ادموندسون، استاد مدرسه کسب وکار هاروارد، تعداد زیادی از پروژه های نوآورانه فراصنعتی را در این زمینه مورد مطالعه قرار داده است. در میان آن ها می توان ساخت یک شهر جدید، ایجاد تحول در زنجیره عرضه انبه و طراحی و ساخت تعدادی از ساختمان های جدید و پیشرفته را مشاهده کرد. یافته های مطالعات او تعدادی از اقدامات مدیریتی را شناسایی کرده که موجب عملکرد موفقیت آمیز تیم های فراصنعتی می شود: ترویج یک چشم انداز وفق پذیر، افزایش امنیت روانی، امکان پذیر ساختن اشتراک گذاری دانش و تشویق نوآوری مبتنی بر همکاری. گرچه این اقدامات به طور گسترده در سایر موارد مدیریتی نیز به کار گرفته شده و آشنا هستند، به کارگیری آن ها در تیم های فراصنعتی نیازمند رویکرد رهبری خاصی است که انعطاف پذیری، ذهنیت باز، فروتنی و ارائه راه حل های قوی را باهم ترکیب می کند.

رهبران با پارادوکس های استراتژیک متعددی مواجه هستند: فشارهای متناقضی که اکثر مواقع به عنوان انتخاب های «یا این یا آن» در نظر گرفته می شوند. در پارادوکس های نوآوری، پیگیری فرایندها و محصولات جدید در تناقض با تعهد به بقای فرایندهای آزموده شده و صحیح است. در پارادوکس های جهانی شدن، میان الزامات محلی و یکپارچه سازی های فرامرزی، تنش هایی وجود دارد و در پارادوکس های تعهد، هدف حداکثرسازی سود سهام داران با اشتیاق برای منفعت بخشی به گروه وسیع تری از ذینفعان در تقابل است. نویسندگان مقاله ادعا می کنند که موفقیت سازمانی به توجه هم زمان به چنین خواسته های متضادی بستگی دارد، نه انتخاب یکی از آن ها. لازم است رهبران با حقایق و ناسازگای های متعدد و گوناگون کنار آیند. آن ها باید فرض را بر این قرار دهند که منابع مورد نیازشان کمیاب نیست و منابع وافری در اختیار دارند و به جای این که به دنبال ثبات باشند، باید تغییر را با آغوش باز بپذیرند. همه این ها به سازمان ها کمک می کنند که به حالت توازن پویا برسند، حالتی که در آن، پارادوکس ها مانعی برای پیشرفت نیستند، بلکه به آن سرعت می دهند. راهی که از طریق آن می توان ظرفیت پارادوکس ها را به کار گرفت، این است که هم قادر باشیم نیروهای مخالف را از هم مجزا سازیم و هم بتوانیم میان آن ها رابطه برقرار کنیم: مدیران باید بتوانند اهداف و ارزش های سازمانی را یک به یک مجزا کرده و در عین حال پیوندها و هم پوشانی هایی میان اهداف گوناگون بیابند.