ماهنامه گزیده مدیریت
پیاپی 211 (شهریور 1398)

چهار عاملی که باید واکنش‏ بنگاه‏ ها را هدایت کنند.
در ماه دسامبر سال 2009، بازاریابان شرکت‏ های اکسنچر، ای.تی.اند.تی، گیتورید، جنرال‏موتورز، ژیلت، نایکی، تگ‏هویر و دیگر شرکت‏ ها با تصمیم دشواری مواجه شدند. بعد از گزارش‏ های جنجالی از خیانت تایگر وودز (که با این شرکت‏ها‏ قرارداد تبلیغاتی داشت) و مشاجره لفظی او با همسرش که منجر به تصادف خودرو شد، او گرچه مبهم ولی در منظر عام از رفتار خود عذرخواهی و اعلام کرد برای مدت نامعینی صحنه مسابقات گلف را ترک ‏می‏ کند. روزهای بعد داستان‏های غیراخلاقی ‏بیش‏تری آشکار شد. آیا شرکت‏ها باید وودز را رها ‏می‏ کردند یا به همکاری ادامه ‏می‏ دادند؟ ظرف چند هفته بعد، سرمایه‏ گذاران شرکت‏ هایی که از وودز در تبلیغات استفاده ‏می‏کردند با سقوط قیمت سهام، دوازده ‏میلیارد دلار ضرر کردند. پرسش این بود: چگونه خسارت را کاهش دهند؟

هنگامی که نویسنده در سال 2014 به ریاست اجرایی اداره خدمات پروژه‏ای سازمان ملل رسید، چالشی بزرگ پیش رویش بود: حرکت سریع تر این بازوی عملیاتی سازمان ملل در مسیر رفتار مانند یک کسب وکار انتفاعی، سفری که رییس پیشین این اداره هشت سال پیش آغاز کرده بود. فارمو به این مهم با ایجاد فرهنگی از نظم و ترتیب و یک رویکرد سنجیده برای ریسک‏پذیری نایل شد.
تجربه وی شامل یک دهه کار توسعه‏ای، پنج سال به عنوان رییس امور حقوقی و شرکتی مایکروسافت در اروپای غربی و ده سال تجربه در دولت نروژ و رهبری چهار وزارتخانه بود. این نقش‏ها به او کمک کرد برای وظیفه دلهره‏آور تجدیدنظر در نحوه تعیین دستمزد مشاغل توسط یو.ان.او.پی.اس، افزایش درصد کسب وکارهایی که از منابع غیرسازمان ملل نشات می‏گیرند و به تازگی، شراکت با بخش خصوصی در یک نیروگاه بادی در مکزیک آماده ‏شود: حرکتی فراتر از ارائه خدمات به سرمایه‏گذاری دارایی‏ها به روش‏هایی که از نظر اجتماعی سودمند هستند.

بر اساس گفته پیتر کاپلی از مدرسه وارتون، کسب وکارها هیچ وقت به اندازه امروز درگیر کارمندیابی نبوده اند و هیچ موقع این کار را بدتر از امروز انجام نداده اند. بیش تر فرایند استخدام به شرکت هایی مانند رندستاد، من پاور و آدکو برونسپاری شده که به نوبه خود از پیمانکاران فرعی برای جست وجوی لینکدین و شبکه های اجتماعی برای یافتن نامزدهای احتمالی استفاده می کنند. هنگام دریافت تقاضای استخدام (که اغلب الکترونیک است) نرم افزار آن ها را با توجه به کلمات کلیدی مورد نظر مدیران برای استخدام غربال می کند. فروشندگان این نرم افزارها مجموعه ای از ابزارهای هوشمند ارائه می دهند که ادعا می کنند فرد مناسب برای استخدام را پیش بینی می کنند، اما رضایت بخش بودن نتایج آن ها معلوم نیست. کاپلی مشکل نحوه استخدام امروزی را بررسی می کند و شیوه تصحیح آن را نیز ارائه می کند.
علم داده ها (هنوز) نمی تواند مشکل استخدام را حل کند
کاپلی می گوید، ظهور الگوریتم های مبتنی بر علم داده ها به‏منظور یافتن و ارزیابی نامزدهای شغلی امیدوارکننده است، چرا که بر پایه تئوری و نتایج قبلی محدود نشده اند، اما از طرفی نیز نگران کننده است زیرا دانشمندان این حوزه، اطلاعات کمی در مورد امور استخدا می دارند.

گلدمن ساکس فرایند کارمندیابی خود را اصلاح کرده تا شامل مصاحبه های شغلی اولیه توسط ویدیو غیرهمزمان هم شود و میزان درخواست های شغلی که به مرحله مصاحبه می رسند را دوبرابر سازد و زمین بازی را برای فارغ التحصیلان کالج های مختلف یک دست کند. در مصاحبه دوم که در نشست های رودررو است، مصاحبه ها ساختاریافته و استانداردشده هستند. بر اساس گفته دین هولمز، رییس جهانی مدیریت سرمایه انسانی، نتیجه، فرایندی عادلانه تر، جامع تر و کارامدتر و متنوع ترین فرایند استخدام شرکت تاکنون بوده است.

به لطف فناوری‏هایی که تعاملات مداوم و سفارشی را امکان پذیر می‏کنند، کسب‎وکارها روابط عمیق‎تری با مشتریان خود برقرار می‏سازند. شرکت‎ها اکنون می‏توانند به محض ایجاد نیاز در مشتریان‏ و گاهی حتا قبل از آن، آن‎ها را تامین کنند. با استفاده از راهبردهای اتصال، شرکت‎ها تجارب مشتریان خود را به‏طور قابل‎توجهی بهبود می‏بخشند، کارایی عملیاتی خود را افزایش می‎دهند و مزیت رقابتی کسب می‎کنند.
نویسندگان در پژوهش خود چهار راهبرد موثر اتصال را شناسایی کرده‎اند: پاسخ به آرزو که مستلزم تامین سریع و بلافاصله درخواست مشتریان است؛ محصول خاص یا ارائه توصیه‎های شخصی شده؛ تربیت رفتار یا یادآوری نیازها و اهداف به افراد و مجبور کردن آن‎ها به اقدام؛ و اجرای خودکار‏ یا پیش‎بینی تقاضای افراد و برآوردن آن حتا بدون درخواست آن ها.
برای حداکثر بهره گیری از این راهبردها، شرکت‎ها باید اولویت‎های حفظ حریم خصوصی مشتریان را درک کنند، ظرفیت‎های جدید ایجاد کنند‏ و از تعاملات مستمر با آن‏ها برای شکل دادن ‎ به تعاملات آینده یاد بگیرند.

برای دهه ها، مدیران غربی ‏‏شناسه های چندملیتی در جست وجوی گسترش جهانی، تحت پیش فرض های ساده ای فعالیت کرده اند: محتوای بازاریابی و گزینش ‏‏مجرا باید برای بازارهای محلی سفارشی سازی شوند. این در حالی است که اصول بازاریابی غربی جهان شمول هستند. شرکت ها به ویژه در انتقال رسانه و استراتژی به بازارهای درحال توسعه (جایی که تبلیغات و رسانه ها از قدمت کم تری برخوردارند) سریع عمل می کنند.
در همین حال، بازاریابان چینی رویکرد منحصربه فردی را متناسب با مصرف کننده های چینی اول موبایل توسعه داده اند. این رویکرد بر خلق محتوایی قابل اشتراک و ویروسی و حضور برجسته غول های رسانه ای ‏‏مجرامحور متکی است. چنین کاری سریع تر، ارزان تر و اغلب اثربخش تر از پارادایم های بازاریابی غربی است. هرچند مستلزم پذیرش ریسک بیش تری هم هست. برای شرکت هایی که خواهان ورود به چین یا رشد عملیات فعلی خود در آن جا هستند، فهم ذهنیت بازاریابان چینی می تواند برای دستیابی به موفقت بسیار حیاتی باشد.
مقاله حاضر به بررسی تغییراتی می پردازد که شرکت های غربی باید برای موفقیت در چین و سراسر دنیا انجام دهند.

بسیاری از شرکت‏ها سعی دارند خود را در برابر ریسک تغییرات جوی (آسیبی که ممکن است به‏خاطر موج گرما، سیل و دیگر آثار تغییرات جهانی آب‏وهوا متحمل شوند) محافظت ‏کنند. ولی هوشمندترین شرکت‏ها به «ریسک کربن» (هزینه‏های مضاعفی که باید به‏خاطر سیاست‏های دولتی در بالابردن هزینه تصاعد گاز کربنیک تحمل کنند) نیز توجه دارند. این شرکت‏ها قیمت‏هایی داخلی برای تصاعد کربن (آی.سی.پی) تعیین می‏کنند و معادل پولی بر آلاینده‏های خود می‏گذارند تا بهتر برای موفقیت در دنیایی کم‏کربن‏تر آماده شوند.
این مقاله به توضیح فرایند این‏کار می‏پردازد: اندازه‏گیری مستقیم و غیرمستقیم آلاینده‏ها، پایش مستمر قیمت بیرونی کربن (هم اعلام‏شده و هم ضمنی)، پیش‏بینی قیمت آینده کربن، تصمیم‏گیری درباره افق‏های زمانی قیمت‏گذاری داخلی کربن و در نظر گرفتن اهداف کاهش آلاینده‏ها. آن‏گاه نویسندگان مقاله به بررسی این مساله می‏پردازند که قیمت‏گذاری داخلی کربن چگونه می‏تواند به شرکت‏ها در تصمیم‏گیری در راستای سرمایه‏گذاری جدید و مدیریت ریسک‏های مالی و قانونی و تدوین یک استراتژی درازمدت کمک کند.

طبق تحلیلی که با هدایت رانجی‏ گولاتی انجام پذیرفت، طی رکودهای دهه های 1980، 1990 و 2000، هفده درصد از 4700 شرکت ‏سهامی‏عام مورد مطالعه، عملکرد بسیار بدی داشتند: آن ها ورشکست شدند، سهامی‏خاص شدند یا توسط دیگر شرکت‏ها تملیک شدند. اما به‏طرزی شگفت‏آور، نه درصد از این شرکت‏ها شکفتند و رقبایشان را با حداقل ده درصد رشد فروش و سود پشت‏سر گذاشتند.
 یک تحلیل تازه‏تر توسط شرکت بین درباره رکود بزرگ، این یافته را تایید کرد و نشان داد ده درصد بالایی شرکت‏های مطالعه‏شده فقط باقی ‏نماندند؛ سود آن ها در سرتاسر رکود به‏طور مستمر رشد کرد و این رشد پس از رکود هم تداوم یافت.
طبق پژوهش بین، در میان شرکت‏هایی که پس از رکود بزرگ افول کردند، شمار اندکی برنامه‏های شرطی فراهم ساخته بودند: «زمانی ‏که رکود سر‏ می‏رسد، آن ها به‏ اسلوب بقا تغییر حالت می‏دهند، هزینه‏ها را به شدت کاهش داده و به‏طور تدافعی واکنش نشان می‏دهند.»
شرکت‏ها چگونه باید برای رکود آماده شوند و هنگام وقوع آن چگونه رفتار کنند؟ این جمع‏بندی‏ ‏‏ پژوهشی، آموزه‏ها در چهار زمینه را بررسی می‏کند: بدهی، تصمیم‏گیری، مدیریت نیروی‏کار و تحول دیجیتال.

مشکل مسائل زیست‏ محیطی، اجتماعی و دولتی ( ای.اس.جی) برای سال‏های متمادی دومین نگرانی سرمایه گذاران بوده است. امروزه سرمایه گذاران نهادی و صندوق های بازنشستگی آن‏قدر بزرگ شده‏اند که از ریسک‏های فراگیر به‏دور هستند، بنابراین باید اثرات زیست‏محیطی و اجتماعی سبد (پورتفوی) خود را در نظر داشته باشند.
تحلیل مصاحبه با هفتاد مدیر در 43 شرکت سرمایه گذاری نهادی جهانی نشان می دهد که ای.اس.جی بزرگ‏ترین دغدغه آن هاست. سهام داران به‏زودی شرکت‏های بزرگ را برای عملکرد ای.اس.جی آن‏ها مورد ارزیابی قرار می‏دهند.
در پاسخ به این چرخش در توجه، شرکت‏ها باید بیانیه هدف خود را منتشر کنند، گزارش یکپارچه‏ای شامل صورت های مالی و ای.اس.جی را با سرمایه‏گذاران خود به‏اشتراک بگذارند، مشارکت مدیران میانی را در مسائل ای.اس.جی افزایش دهند، در سیستم های آی.تی مستحکم سرمایه گذاری کنند و سیستم‏های داخلی برای اندازه‏گیری و گزارش‏دهی ای.اس.جی و اطلاعات اثر عملکرد را بهبود بخشند.
در واقع، شرکت‏ها باید بیانیه هدف خود را منتشر کنند، گزارش یکپارچه ای را با سرمایه‏گذاران خود به اشتراک بگذارند، مشارکت مدیران میانی را افزایش دهند و سیستم‏های داخلی برای اندازه‏گیری و گزارش‏دهی ای.اس.جی و اطلاعات تاثیر عملکرد را بهبود بخشند.

در سال 2018 پروژه «مدیریت آینده کار» توسط مدرسه کسب وکار هاروارد و موسسه هندرسون از گروه مشاوران بوستون به انجام رسید. این پروژه، پیمایشی در میان 6500 نفر از رهبران و یازده هزار نفر از شاغلان کسب وکارها در مورد نیروهای گوناگونی بود که در حال ایجاد تغییر در ماهیت مشاغل هستند. پاسخ‏ ها، شکافی جالب توجه را آشکار کرد: در حالی که رهبران در مورد توانایی کارکنانشان برای کسب قابلیت‏ های مورد نیاز برای موفقیت در عصر تحولات سریع، بدبین بودند، کارکنان چنین نظری نداشتند. کارکنان کاملا از فواید این تحولات برای خود آگاه بودند و خیلی بیش از آن چه رهبرانشان می‏ پنداشتند مشتاق یادگیری مهارت‏ های جدید. این شکاف، تاکیدی دوباره بر نقش اندوخته عظیم انرژی‏ و استعدادی (یعنی کارکنانشان) است که شرکت‏ ها باید از آن به خوبی بهره ‏برداری کنند.
چگونه یک شرکت می‏ تواند این کار را به انجام برساند؟ با خلق یک فرهنگ یادگیرنده، درگیر ساختن کارکنان در فرایند انتقال، به جای کنترل و نظارت بر آن ها در این راه، طراحی یک مسیر مشخص پیشرفت و توسعه برای همه کارکنان در داخل سازمان و همکاری با شرکای خارج از سازمان برای توسعه مهارت‏ های مناسب و مورد نیاز خود در بین نیروی کاری که استخدام‏ های خود را از میان آن ها انجام می‏دهد.

امروزه نویدبخش‏ترین فرصت‏ های نوآوری و ‏کسب‏ وکار مستلزم همکاری میان کارکردها، دفاتر و سازمان‏ ها هستند. شرکت‏ ها باید برای بهره ‏برداری از این فرصت‏ ها، سیلوها را تضعیف کنند و افراد را به همکاری در ورای مرزها وادار سازند. ولی این برای ‏بیش‏تر رهبران امر دشواری است. کارکنان به شکل طبیعی به تمرکز بر روابط عمودی گرایش دارند و تغییر رسمی ساختارها امری پرهزینه، گیج‏ کننده و کند است. پس راه ‏حل چیست؟ انجام اقدامی که کار گروهی افقی را ارتقا می‏ بخشد: 1) پرورش کارگزاران فرهنگی یا کارکنانی که در خصوص پیونددادن تقسیمات مهارت دارند؛ 2) تشویق افراد به پرسیدن پرسش ‏ها به روش پایان‏ باز و بدون سوگیری که به‏ راستی تفکرات دیگران را کنکاش ‏کند؛ 3) واداشتن افراد به پذیرش فعالانه دیدگاه ‏های دیگر و 4) وسعت‏دادن به چشم‏ انداز کارکنان به‏ منظور دربرگیری شبکه ‏های دورتر.
رهبران با حمایت از این فعالیت‏ ها می‏توانند به کارکنان در برقراری ارتباط با حوضه‏ های جدید تخصص و یادگیری از کسانی که طرز فکر بسیار متفاوتی دارند و ارتباط با ‏آن‏ها، یاری برسانند. وقتی هم چنین شود، همکاری در مرزها به عادتی همیشگی تبدیل خواهد شد.

رسوایی های شرکتی، از تخلف فولکس واگن در دستکاری داده های اگزوز خودروهایش تا اقدامات فریبکارانه در فروش ولزفارگو و تجاوزهای اوبر به حریم شخصی، واقعیتی تکرارشونده در کسب وکار جهانی است. برنامه های تطبیق به طور فزاینده ای رویکردی قانون گرا اتخاذ می کنند که تمرکز آن بر مسئولیت پذیری فردی است. با این حال، علوم رفتاری می گوید، افراد از نظر اخلاقی تاثیرپذیر هستند، بنابراین ایجاد یک فرهنگ اخلاقی به معنای تفکر در مورد اخلاق نه تنها به مثابه یک مساله اعتقادی، بلکه همانند یک مساله طراحی است. نویسندگان، چهار روش را برای راحتی هرچه بیش تر خوب بودن پیشنهاد می کنند: اصول اخلاقی را به استراتژی ها و سیاست ها پیوند دهید، اخلاق را در صدر اولویت ها قرار دهید، رفتار اخلاقی را از طریق مشوق های مختلف پاداش دهید و هنجارهای اخلاقی را در کارهای روزانه ترغیب کنید.

یک دهه تحقیق در مورد مدیران ارشد نشان می‏دهد تخصص از دو طریق مهم می‏تواند مانع عملکرد شود. طریق نخست، اعتمادبه‏ نفس کاذب است: اعتقاد به این‏که درخشندگی در یک حوزه باعث شایستگی‏ در دیگری هم می‏ شود. طریق دوم، زمانی رخ می‏ دهد که دانش و تجربه عمیق باعث بی‏ تفاوتی، کوته‏ نظری و آسیب‏ پذیری رهبران (حتی در حوزه ‏های خودشان) شود. راه‏ حل واضح است: بازتعهد خود به یادگیری و رشد و بازیابی اندکی از آن‏چه بوداییان «ذهن مبتدی» می ‏نامند. استراتژی‏ های مورد استفاده موفق‏ترین مدیران به سه دسته تقسیم می‏شوند: به ‏چالش ‏کشیدن تخصص خود، جست‏وجوی ایده‏ های تازه و پذیرش تجربه‏ گرایی.

موتزارت از نبوغی خداداد برخوردار بود، اما تمام دوران نوجوانی و اوایل دهه بیست سالگی را همانند انسانی عادی در تقلا بود. با وجود این که کارهای فراوانی در زمینه آهنگسازی داشت، باید در زادگاه خود (سالزبورگ) برای گذران زندگی به عنوان نوازنده ارگ و دستیار رهبر ارکستر کار می کرد. دستمزد ناکافی، نرسیدن به اهداف و احاطه شدن با اجراهای مدرن خسته کننده سطح متوسط، باعث شده بود احساس کند اشتیاق زیادی برای صرف زمان و انرژی روی هنرش دارد. پس بعد از یک دوره تردید، دودلی و تعمق و بررسی همه جوانب، دقیقا همین کار را انجام داد. کارش را ترک کرد، یک مغازه در وین باز کرد و شروع به انجام کارهایی کرد که تبدیل به پربارترین و خلاق ترین های دوران زندگیش شد.
اگر حتی هیچ گاه آرزوی رسیدن به سطح تسلط موتزارت را نداشته باشید، ولی ممکن است با نیاز او برای فرار کردن از این رسم و رسومات قدیمی همزادپنداری کنید. شاید حس کنید شغل شما هیچ خلاقیتی ندارد. شاید شما همه چیز را درست انجام داده باشید (برای مثال، شاگرد ممتاز مدرسه بوده باشید، سخت کار کرده باشید و شغلی خوب با دستمزد بالایی به دست آورده باشید) اما از این که شبیه بقیه افراد باشید دیگر خسته شده اید. شاید درآرزوی رسیدن به چیزی هستید که بی شک خود شمایید.