نشریه تدبیر
پیاپی 316 (مهر و آبان 1398)

در حال حاضر دولت با مشکلات بودجه‌ای از یک طرف و رکود اقتصادی از طرف دیگر روبه‌رو است و تحریم‌های اولیه و ثانویه آمریکا در اثر رویکرد فشار حداکثری این کشور بیش از هر زمان دیگری، اقتصاد کشور را تحت فشار قرار داده و بنابراین در وضعیت فعلی، استفاده درست و ارزش‌آفرین از منابع کشور، بیش از گذشته مورد توجه قرار گرفته است.
از سالهای گذشته، برای رفع این مشکلات، قوانین و برنامه‌های زیادی به تصویب مجلس رسیده است که از آن جمله به قانون بهبود محیط کسب و کار یا قوانین توسعه 5 ساله می‌توان اشاره ‌کرد. ستادی با عنوان ستاد فرماندهی اقتصاد مقاومتی نیز برای متمرکز‌کردن و هماهنگی تصمیم‌گیری‌ها در بالاترین سطوح اجرایی تشکیل شده است. حتی در جهت چابک‌شدن فرایند تصمیم‌گیری‌های کلان اقتصادی، شورایی تحت عنوان شورای هماهنگی اقتصادی سران قوا تشکیل شده است که در همین اواخر، کشور با یکی از تصمیمات این شورا یعنی گران‌کردن قیمت بنزین مواجه شده است.

وقتی به نگهبانی رسیدم و سراغ دفتر مدیرعامل را گرفتم، منتظر بودم که پس از مدت زیادی انتظار به بالاترین طبقه ساختمان هدایت شوم و به دفتر بزرگ و باشکوه مدیرعامل برسم. اما آنچه می‌دیدم کمی عجیب بود. اتاق مدیرعامل، یک اتاق کوچک و بسیار ساده در طبقه همکف بود که در آن از بسیاری از امکانات اتاق‌های معمول مدیریتی خبری نبود. اینجا یک سازمان دولتی نیست بلکه یک سازمان مردم‌نهاد است که بنیانگذاران و مدیران آن، خود را در قبال هر ریال کمک مردمی مسیول می‌دانند.
محک سازمانی است که هدف خود را ارایه و توسعه خدمات درمانی و حمایتی به کودکان مبتلا به سرطان قرار داده و کوشیده است از منابع مالی حاصل از کمک‌های مردمی، بیشترین ارزش افزوده را برای جامعه هدف خود ایجاد کند.
با آراسب احمدیان، مدیرعامل محک، هم‌صحبت شدیم. او از مسیر تعالی محک گفت که به قول او یک مسیر بی‌پایان است و اینکه محک با چه انگیزه‌ای و چگونه این مسیر را طی می‌کند. آیا مدیران سازمان‌های انتفاعی و دولتی کشور حاضرند عیار مدیریت خود را محک بزنند؟

کمتر کسی در گروه علی بابا است که نداند همزمان با آن که جک ما (Jack Ma)، بنیان‌گذار آینده‌نگر و خوش‌فکر گروه علی‌بابا سرگرم گسترش حضور این گروه اینترنتی در عرصه عمومی و توسعه و تبدیل آن از یک استارت‌آپ مستقر در یک آپارتمان به یک شرکت قدرتمند جهانی در عرصه تجارت الکترونیک بود، دنیل ژانگ (Daniel Zhang)، مدیرعامل و رییس هیات مدیره فعلی شرکت کسی بود که بسیاری از کامیابی‌های اساسی و تحول‌ساز در علی‌ بابا را رقم می‌زد. با این حال این دو نفر را باید دو قطب متضاد دانست. ژانگ با روحیه‌ای آرام و فکور در برابر جک ‌مای خستگی‌ناپذیر و پرتکاپو، دو‌گانه‌ای که وقتی سال گذشته جک ‌ما، ژانگ را برای جانشینی خود در سپتامبر 2019 کاندید کرد، همه توجه‌ها را به خود جلب نمود.
هر چند ژانگ، در ستاد مرکزی علی‌بابا در هانگ ژو در چین به نام مستعاری خوانده می‌شود که "آزاد و رها" معنا می‌دهد، تا پیش از این از قرار گرفتن در کانون توجهات پرهیز داشت، اما غریزه نوآوری‌اش در اوج گرفتن علی بابا برای رسیدن به موقعیت ارزشمندترین شرکت حوزه تجارت الکترونیک سال 2007 همان روزها نیز به اثبات رسیده بود. یکی از ابتکارات ژانگ راه‌اندازی "جشنواره جهانی خرید 11/11" یا به اختصار دبل 11 است که هر ساله در روز یازدهم ماه نوامبر (ماه یازدهم سال میلادی) برگزار می‌شود. در این روز، طی 24 ساعت بالاترین و بیشترین تخفیفات فروش علی‌بابا ارایه می‌شود. در 11 نوامبر سال گذشته (2018)، علی‌بابا توانست ظرف تنها 24 ساعت به حجم فروشی برابر 30/8 میلیارد دلار دست یابد. ژانگ همچنین پرچمدار تبدیل کردن علی‌بابا به یک کسب‌وکار "موبایلی" بود. در حال حاضر، بیش از 90 درصد فروش سایت‌های تجارت الکترونیک علی‌بابا از طریق گوشی تلفن همراه انجام می‌شود. به تازگی نیز، برای نخستین بار فروشگاه خواروبار فرشیپو (Freshippo) در شانگ‌های آغاز به کار کرده‌اند که ترکیبی از تجربه خرید مواد غذایی تازه و تحویل سریع الکترونیکی درب منازل را همراه با امکان انتخاب رستوران‌های دارای کارمندان روبوتیک در اختیار مشتریان قرار می‌دهد.
در گفتگوی حاضر که در دفتر مک‌کینزی در شنزن چین انجام شده، ژانگ به رویکرد علی‌بابا نسبت به نوآوری و اهمیت و ارزش هدف در علی‌بابا می‌پردازد و توضیح می‌دهد که چگونه در تصمیم‌گیری‌های شخصی‌اش میان قدرت تحلیل و غریزه تعادل برقرار می‌سازد تا بتواند فرصت‌های پنهان را آشکار سازد. نوشتار حاضر متن ویرایش شده این گفتگو است.

تغییرات عظیم در محیط بازار جهانی در هزاره جدید، ضرورت تصمیم‌گیری در برابر فشارهای موجود برای تحقق مدیریت اثربخش‌تر توجیه می‌کند. اجرای راهبردهای جدید نیاز به سازماندهی جدید دارد. تکنولوژی و فناوری اطلاعات راه‌های جدید و موثرتری را برای ایجاد ارتباط میان افراد داخل بنگاه و عناصر زنجیره ارزش فراهم ساخته است. در این راستا رویکرد بازارگرایی و مشتری‌گرایی از اهمیت بیشتری برخوردار شده تقریبا همه کارکنان و بخش‌های بنگاه را به صورت مستقیم درگیر ارایه خدمت و برآورد سفارش مشتریان و اختصاص راه‌حل به هر مشتری شده‌اند. فشار بر روی قیمت و ضرورت تحقق ارزش بیشتر برای سهامداران، مدیران ارشد بنگاه‌ها را مجبور به دنبال کردن راهبردهای بهتر و مناسب‌تر جهت استفاده از دارایی‌های بنگاه (اعم از مشهود و نامشهود) کرده است. یکی از مهمترین این تغییرات، عبارت است از تمرکز بر «ارزش سهامداران» به عنوان شاخص توانایی بنگاه برای تحقق رشد و سودآوری بلندمدت در مقایسه با سیستم متداول حسابداری متمرکز بر سود حسابداری.

توسعه صادرات غیرنفتی برای کشورهایی که دسترسی به منابع وسیع معدنی از جمله نفت و گاز دارند، یکی از چالش‌های عمده به شمار می‌رود. علت آن است که اتکا به نفت و گاز و درآمدهای سرشار آنها، انگیزه‌های توسعه توانایی‌های صنعتی این کشورها در ورود به بازار‌های بین‌المللی را که کاری سخت و توانفرساست، کند و بعضا ناممکن می‌سازد. بنابراین کشورهایی که دارای منابع نفت و گاز هستند، برای ورود به بازار کالاهای صنعتی در پهنه جهانی باید سیاست مشخصی را که شاید بتوان از آن به عنوان «استراتژی توسعه صادرات» نام برد، طراحی و اجرا نمایند.
اینکه چرا بسیاری از این کشورها در دسترسی به حجم قابل قبولی از صادرات غیرنفتی موفق عمل نکرده‌اند و اینکه ریشه این عدم موفقیت‌ها درکجاست، یا اینکه چرا این بنگاه‌ها جایگاه اصلی خود را در صادرات به دست نمی‌آورند، را می توان در چهار عامل خلاصه کرد.
دو عامل نخست به بنگاه‌های اقتصادی و نحوه مدیریت آنها مربوط ‌می‌شود، عامل سوم مربوط به حوزه‌های سیاستگذاری و عامل چهارم مربوط به شیوه حکمرانی دولتی ‌می‌شود. در مورد مسایل مربوط به درون بنگاه‌ها، اولین مطلب، به «ضعف دانش در رفتارشناسی ‌مصرف‌کننده» مربوط ‌می‌شود؛ یعنی آنچه که منجر به شناخت، آگاهی و دانش ما در مورد رفتار مصرف‌کننده ‌می‌شود، در بنگاه‌های اینگونه کشورها ضعیف است. به این ترتیب محصولاتی را که مورد پسند و پذیرش مصرف‌کنندگان سایر کشورها هستند و ما در تولید آن دارای مزیت هستیم، را تولید و عرضه نمی‌کنیم. آنچه که اینجا از تعریف مزیت رقابتی مورد نظر است، خصلت یا ویژگی محصولی است که مشتری محصول ما را به محصول رقبا ترجیح می‌دهد. برای اینکه به این هدف برسیم، حتما باید در رفتارشناسی ‌مصرف‌کننده، تجربه و آگاهی داشته باشیم، به این معنا که در چیزی که مزیت رقابتی داریم، تمام توان خود را صرف تولید آن محصول کرده و به آن بازارها صادر کنیم. در مقابل از ورود به تولید آنچه که در آنها مزیتی نداریم؛ به طور جد خودداری کنیم.

شرکت‌های تولیدکننده کالاهای مصرفی آموخته‌اند تا با تکیه بر مدیریت رشد درآمد ارزش قابل توجهی کسب کنند. اما حال بازار این شرکت‌ها را دچار چالش کرده و آنها را بر آن داشته تا مجددا عملکرد خود را بهبود بخشند. این مقاله نقشه راهی است برای موفقیت در یک بازی جدید.
طی یک دهه گذشته شرکت‌های تولیدکننده کالاهای تند مصرف در اصول بنیادین چهارگانه مدیریت رشد درآمد یعنی قیمتگذاری، ترویج، ترکیب و سرمایه‌گذاری تجاری خبره شده‌اند و این خبرگی تاکنون به این شرکت‌ها امکان داده تا با خیال راحت کسب ارزش کنند، اما حال دیگر زمین بازی عوض شده و سطح استانداردها و انتظارات رو به افزایش است.
تغییر رفتار مصرف‌کننده‌ها، پیشرفت‌های متعدد در ‌فناوری استخراج و تحلیل داده‌ها، تغییر کانال‌های توزیع و افزایش سطح انتظارات سرمایه‌گذاران حقیقی و حقوقی چالش‌های جدیدی را پیش روی شرکت‌ها کالاهای تند مصرف قرار داده است. علاوه بر این آگاهی و اشراف خرده‌فروشان بر عناصر مدیریت رشد درآمد نیز روز به روز در حال بهبود است. حال بسیاری از خرده‌فروشان داده‌ها و ‌فناوری‌های نوین را با آغوش باز پذیرفته‌اند و بدین واسطه از لحاظ آگاهی نسبت به اینکه خریداران چه چیز را چگونه و چرا می‌خرند گوی سبقت از تولیدکنندگان ربوده‌اند. هم‌اکنون برخورداری از توانمندی‌های محوری مدیریت رشد درآمد حداقل پیش‌نیاز حضور است و بدون آن‌ها شرکت‌ها دیگر قادر نیستند، به‌گونه‌ای اثربخش در بازار خود فعالیت کنند. البته باید توجه داشت که این توانمندی‌ها دیگر مزیت رقابتی به حساب نمی‌آیند.
هنوز تعداد اندکی تولیدکننده پیشتاز کالاهای تند مصرف، عملکرد بهتری نسبت به رقبای خود دارند و از خرده‌فروشان جلوتر هستند. این تولیدکنندگان حداقل یکی از سه مسیر به سوی توانمندی‌های مدیریت رشد درآمد نسل آینده را در پیش گرفته‌اند: مدیریت رشد درآمد استراتژیک، مدیریت رشد درآمد دقیق، و توانمندی مدیریت رشد درآمد در مقیاس (شکل شماره 1). این مقاله به تشریح این سه مسیر، چگونگی ارزش‌آفرینی آن‌ها و نحوه تصمیم‌گیری برای انتخاب صحیح هر یک از آن‌ها خواهد پرداخت و بدین‌گونه به شرکت‌ها کمک خواهد کرد تا فروش خود چند درصدی افزایش دهند.

وضعیت اقتصاد ایران در سال 1399 به محل نگرانی بسیاری تبدیل شده است؛‌ از اقتصاددانان گرفته تا فعالان اقتصادی و مردم کوچه و بازاربرای پیش‌بینی وضعیت اقتصاد آینده، علاوه بر داخل، باید نگاهی به اقتصاد جهانی در سال آینده داشته باشیم، زیرا خواه‌ناخواه اقتصاد جهانی بر اقتصاد ایران اثر می‌گذارد.
دکتر مرتضی ایمانی‌راد، اقتصاددان، پیش‌بینی می‌کند که اقتصاد جهان در سال 2020، تحت تاثیر جنگ ارزی و تعرفه‌ای چین و آمریکا وارد دوران رکود می‌شود و این موج رکود همه اقتصادهای دنیا را نیز در بر می‌گیرد. به باور او اقتصاد ایران در سال 1399، با همین فرمان به پیش می‌رود و اتفاقی چندانی در اقتصاد ایران رخ نخواهد داد. رکود تورمی، نرخ بیکاری، کسری بودجه دولت، بی‌ثباتی نسبی بازار ارز و سایر پدیده‌های اقتصادی کشور تقریبا به همان منوال سال جاری ادامه پیدا خواهد کرد. ایمانی‌راد معتقد است که در همین شرایط اقتصادی، اگر کسب‌وکارها هوشمندی استراتژیک داشته باشند، می‌توانند به موفقیت‌هایی دست پیدا کنند که در شرایط مساعد اقتصادی قابل دسترس نیست.
گزیده‌ای از سخنان این اقتصاددان که در نشست خانه مدیران سازمان مدیریت صنعتی ایراد شد از نظرتان می‌گذرد.

مدیریت تداوم کسب‌و‌کار (BCM) در جهت پاسخ به نوسانات محیط کسب‌و‌کار، افزایش رقابت جهانی، و تاثیر انتخاب مشتریان به طور مداوم و سریع در حال تکامل است. این عوامل فشار، محرک‌‌هایی هستند تا در هربخش بر اساس انعطاف‌‌پذیری و سرعت پاسخگویی به مشتریان مجددا خودشان را در جهت بهبود تغییر دهند و رقابت کنند. تاثیر فراگیر فناوری‌‌ها و مفاهیم مدیریت ناب باعث تحول بیشتر در نحوه انجام کسب‌و‌کار در شرکت‌‌ها شده است. اگرچه ارزش مدیریت تداوم کسب‌و‌کار در برنامه‎ریزی شغلی به طور گسترده‎ای قابل درک است، مدیران هنوز بر این عقیده هستند که این یک عملکرد تخصصی است که به فعالیت‎های روزمره در رابطه با امکانات استراتژیک می‌‌پردازد. چنین ذهنیتی می‌‌تواند در تحولات اولیه شرکت‎ها به عنوان یک توانایی فنی قوی رهگیری شود، که زیربنایی قابل اطمینان بودن محصول و خدمات اصلی شرکت است.
این موضوع علمی در حال حاضر در وضعیتی از شیوع با گسترش تعداد مدیران که در تلاش برای شکستن مرزها در جهت پیاده‌‌سازی تداوم کسب‌و‌کار در سطح شرکتشان هستند، قرار دارد. هرچند این تلاش مشتاقانه ممکن است محدود به اثری ناچیز شود، مگر اینکه این مدیران بتوانند نتایج مثبت قابل توجهی در قابلیت‎های به وجود آمده در سطح خدمات یا کسب‌و‌کار را نشان دهند. در این مقاله ابتدا به یک طرح کلی از چالش‌‌های ایجاد تداوم کسب‌و‌کار به عنوان یک عامل موفقیت حیاتی که عملکرد کسب‌و‌کار را پشتیبانی می‌‌کند، خواهیم پرداخت. سپس یک روش سه مرحله‌‌ای افزایشی را برای معرفی این موضوع در سطوح فعالیت‎های مختلف شرکت ارایه خواهیم کرد.
هدف این است که تداوم کسب‌و‌کار به عنوان یک نیروی محرک اصلی در شرکت شما ایجاد شود که به توسعه استراتژی‌‌های موفق و تعالی مدیریت کمک ‌‌کند.

هنگام استخدام برای نقش‌های رهبری، به فراتر از نامزدهای آشکار بیندیشید - اکثر مدیران هنگام تصمیم‌گیری برای ارتقای نقش رهبری، به ارزیابی عملکرد نامزدها می‌پردازند. اما عملکرد گذشته همیشه بهترین عامل موفقیت در آینده نیست. مشارکت فردی معمولا با میزان توانایی افراد، دوست‌داشتنی بودن و انگیزه آنها سنجیده می‌شود - اما رهبری خواستار صفت‌های دیگری ازجمله درستکاری و هوش عاطفی است. بنابراین فقط به بالاترین عملکرد ترفیع ندهید. به این موضوع فکر کنید که رهبری خوب در شرکت شما چیست. آیا به کسی نیاز دارید که بتواند نتایج را هدایت کند؟ همه اعضای تیم را در کنار هم جمع کند؟ به دیگران گوش دهد و به توسعه فردی آنها کمک کند؟ در توسعه کسب‌وکار نوآور باشد؟

درخت نظام تامین اجتماعی از گستردگی و شاخه‌های مهمی از جمله: پرداخت کمک هزینه آموزشی کودکان، خدمات درمانی پایه، تامین مسکن ارزان قیمت، و تامین درآمد در زمان بازنشستگی برخوردار است. نظام بازنشستگی، یکی از ارکان مهم نظام تامین اجتماعی محسوب ‌می‌شود و با احتساب افراد خانواده بازنشستگان، طیف وسیعی از جمعیت کشور را در بر می‌گیرد. در کشور ما، بسیاری از بازنشستگان از میزان حقوق و رفاه اجتماعی متاثر از بازنشستگی رضایت ندارند. صندوق‌های بازنشستگی با مشکلات متعدد مادی مواجه هستند، و بعضا در شرایط نزدیک به ورشکستگی قرار دارند و به دلایل متعدد از جمله: تنگناهای تحریمی، اعداد و ارقام بودجه کشور از محدود شدن بیش از پیش منابع مالی خبر می‌دهند. در شرایطی که نظام‌های بازنشستگی با مشکلات و چالش‌های متعدد مواجه هستند، یافتن شیوه‌هایی برای پایداری این صندوق‌ها، یکی از مباحث پیش رو در این حوزه به شمار می‌آید. بطور کلی، فرهنگ‌سازی تشویقی برای پرداخت کامل و به‌موقع مالیات، از شیوه‌های مناسب برای تامین منابع مالی و پایدارسازی صندوق‌های بازنشستگی می‌باشد. کشورهای توسعه‌یافته در سه دهه اخیر تلاش کرده‌اند اهداف سیاستگذاری رفاه اجتماعی را از طریق مشوق‌های مالیاتی محقق کنند؛ اما، در ایران در حوزه نظام تامین اجتماعی، کمتر به پیوند میان نظام رفاه و نظام مالیاتی توجه شده و نظام مالیاتی کمتر به عنوان ابزار سیاستگذاری اجتماعی، مد نظر قرار گرفته است.
کتاب "نقش نظام مالیاتی در کارآمدی تامین اجتماعی" موضوع پیوند میان نظام مالیاتی با کارآمدی نظام تامین اجتماعی را مورد بررسی قرار داده است. تاکید این کتاب بر بحث مالیات بر درآمد اشخاص حقیقی، و متمرکز بر حوزه بازنشستگی و رابطه پیوندی نظام مالیاتی و نظام بازنشستگی در چارچوب نظام تامین اجتماعی چند لایه است. این کتاب به سفارش موسسه راهبردهای بازنشستگی صبا، نهاد پژوهشی صندوق بازنشستگی کشوری، نگارش یافته و با نگاه تحلیلی به این سوال پرداخته است که "آیا بدون داشتن نظام کارآمدی که اهداف سیاستگذاری رفاه اجتماعی در آن دنبال شود، نظام تامین اجتماعی چند لایه، قابل اجرایی شدن است؟"

هدف این پژوهش ارایه مدل ‌کسب‌و‌کار در شرکت‌های ساخت و فروش بر مبنای مدل رقابتی و زنجیره ارزش پورتر می‌باشد. این پژوهش با رویکرد کیفی به بررسی مدل‌های ‌کسب‌و‌کار در صنعت ساختمان پرداخته است. در این پژوهش کارشناسان شرکت ساختمان و فروش مهندسی‌سازان، با بررسی مبانی ضروری مدل ‌کسب‌و‌کار، اهمیت زنجیره ارزش پورتر و مولفه‌های رقابتی، مدل ‌کسب‌و‌کار با رویکرد زنجیره ارزش پورتر ارایه نمودند. مطالعات انجام شده نشان داد مدل‌های علمی یا تجربی در زمینه طراحی کسب‌وکار در حوزه املاک و ساختمان به اندازه کافی موجود نیست و در صورت وجود، کارایی لازم را ندارد. این مقاله تلاش نموده است که این خلا تحقیقاتی را از میان بردارد. این پژوهش درصدد بیان این مطلب است که داشتن یک مدل ‌کسب‌و‌کار مطلوب به تنهایی کافی نیست، بلکه آنچه حیاتی‌تر است، حفظ و ارزیابی یک مدل ‌کسب‌و‌کار بهینه در طول حیات بنگاه تجاری می‌باشد. با پیچیده‌تر شدن محیط ‌کسب‌و‌کار و رقابت روزافزون در عرصه فعالیت، پیاده‌سازی یک مدل ‌کسب‌و‌کار رقابتی نوآورانه جهت رشد و تداوم فعالیت یک سازمان حیاتی تلقی می‌شود.

مدیران از اهرم‌های کلیدی موفقیت سازمان‌ها در عصر پرتلاطم کنونی محسوب می‌شوند. در جهانی که تحولات فناوری،‌اقتصادی و سیاسی و اجتماعی هر روز محیط کسب و کار را بگونه‌ای دیگر آرایش می‌دهد، مدیران هستند که می توانند با ابتکارات و قابلیت‌ها و نفوذ خود سازمان‌ها را در جهت تعالی سازمانی حرکت بخشند و از تاثیر بی ثبات‌کننده امواج تغییرات بر سازمان نه‌تنها بکاهند بلکه ظرفیتی برای بهبود و فرصت آفرینی سازمانی خلق کنند.
این رویکرد نشان‌دهنده اهمیت راهبری تمرکز سازمان ها بر پرورش قابلیت های مدیریتی است. سازمان هایی که به دنبال تعالی پایدار هستند همواره این موضوع را در دستورکار خود قرار می‌دهند تا هیچ‌گاه دستشان از مدیران برجسته تحول‌خواه و تعالی‌جو خالی نباشد. مروری بر اوضاع کسب‌وکار در نیم قرن اخیر در ایران نیز حکایت از آسیب‌های فراوانی است که بر پیکره اقتصاد کشور به واسطه عدم برخورداری از مدیران حرفه‌ای و توانمند وارد شده است.

Sourcing یا منبع‌یابی جهانی، یکی از روش‌های تامین کالا و خدمات از بازارهای جهانی در سراسر دنیا می‌باشد، به‌طوری که هدف از آن، حداکثر نمودن کارایی در تحویل یک محصول یا خدمات است. این کارایی‌ها شامل نیروی کار ماهر انگلیسی زبان و کم‌هزینه، مواد اولیه کم‌هزینه و سایر عوامل اقتصادی مانند معافیت‌های مالیاتی و تعرفه‌های گمرکی پایین است. به عنوان مثال تعداد زیادی از پروژه‌های مربوط به خدمات فناوری اطلاعات، از جمله پشتیبانی خدمات ارزش افزوده مبتنی بر اینترنت و یا نرم‌افزارهای مبتنی بر موبایل برای قیمتگذاری بهینه‌تر به کشورهایی نظیر پاکستان و هند منتقل شده‌اند و یا در بخش تولید، پوشاک و کفش تولید شده در چین و تایلند از این موارد می‌باشند. این مثال‌ها نمونه‌هایی از منابع کم‌هزینه می‌باشند و فقط به این کشورها محدود نمی‌شوند.
امروزه اکثر شرکت‌ها در تلاش هستند تا از بهینه‌ترین روش ممکن در به حداقل رساندن هزینه‌های خود بهره ببرند. از این‌رو، معمولا یکی از اهداف جدایی‌ناپذیر در برنامه‌های استراتژی و استفاده حداکثری از منابع، استفاده از مفهوم Global Sourcing می‌باشد که یکی از مهمترین بخش‌ها از برنامه‌های استراتژی در بسیاری از شرکت‌های بین‌المللی می‌باشد.
منبع‌یابی جهانی غالبا با یک استراتژی واحد و مرکزی برای یک شرکت بین‌المللی همراه است، به‌طوری که سازمان، استراتژی تامین و خرید را به صورت متمرکز و از طریق استانداردسازی پیاده‌سازی می‌کند؛ تعریفی که روی این جنبه از منبع‌یابی جهانی تاکید شده است، یکپارچه‌سازی و هماهنگی تهیه مواد و کالا، فرایندها، طراحی‌ها و فناوری‌های مربوطه می‌باشد.

این کتاب تلاش مینتزبرگ برای استدلال کامل‌‌تر مطالعات قبلی خود در دو کتاب "The Structuring Organization" و "Structure in 5S" دانست؛ دو کتابی که به زعم بسیاری از محققان، یکی از عملی‌‌ترین، کامل‌‌ترین و عمیق‌‌ترین کتاب‌‌های موجود در حوزه ساختار و رابطه آن با محیط و استراتژی است. به عبارت دیگر، مینتزبرگ در کتاب پیش‌‌رو و از طریق موردکاوی‎های خود (که گاه بازه زمانی آن‌‌ها به بیش از چند دهه می‌‌رسد) به دنبال مهر تایید دیگری بر نظریات قبلی خود در دو کتاب مذکور است.
هنری مینتزبرگ در این کتاب بیان می‌‌کند که "... بارها از مدیران شرکت‌‌ها خواسته‌‌ام که تعریف خود را از کلمه استراتژی ارایه دهند. جالب است که اکثر این مدیران، به همان تعریفی که در لغت‌‌نامه از استراتژی وجود دارد (یعنی برنامه‌‌ای که برای دست یافتن به یک هدف بلندمدت و از پیش تعیین شده طراحی شده است) اشاره می‌‌کنند. سپس از آنها خواسته‌‌ام که نه آن استراتژی که شرکتشان قصد آن را داشته است، بلکه آن استراتژی که شرکتشان واقعا در عمل و در چندسال گذشته دنبال کرده است را برایم توصیف کنند. جالب است که آنها خیلی راحت از استراتژی‌‌هایی نام می‌‌برند که سازمانشان قبلا قصد آن را نداشته ولی در "عمل" پیاده کرده است. به عبارت دیگر، ما کاملا تمایل داریم تا از کلمه استراتژی به روشی استفاده کنیم که با تعریفمان از آن تفاوت دارد. استراتژی را یک "برنامه" می‌‌پنداریم. اما کاملا با خوشحالی به آن به عنوان یک "الگو" می‌‌نگریم..."

تجزیه و تحلیل پیشرفته یکی از ابزارهای مهم و کاربردی مدیریتی است که در گزارش شرکت بین و شرکا، در سال 2018 رتبه چهارم را از نظر میزان استفاده در بین 25 ابزار مدیریتی به خود اختصاص داده است. این در حالی است که اهمیت تحلیل داده با توجه به واقعیت‌ها‌‌‌یی نظیر داده‌ها‌‌‌ی عظیم و فضای شدیدا رقابتی، بیش از گذشته شده است. در شرایط کنونی در بازار جهانی کمبود مهارت در تجزیه و تحلیل کسب‌وکار وجود داشته و عملا مدیرانی که از داده‌ها‌‌‌ در تصمیمات مدیریتی و بازار استفاده کنند، می‌توانند شایستگی‌ها‌‌‌ی خود را ارتقا بخشیده و با کسب مزیت رقابتی از سایر رقبا پیشی گیرند.

در ادامه مطالب  شماره گذشته در خصوص معرفی مدارس کسب‌وکار (Business School)ها، در این شماره به مقایسه مدارس کسب‌وکار با دانشگاه (University) می‌پردازیم و وجوه تمایز آن دو را بررسی می‌نماییم. همانگونه که در شماره گذشته اشاره شد اولین مدرسه کسب‌وکار در قرن نوزدهم میلادی در کشور فرانسه با هدف پرورش مدیران کارآمد تاسیس گردید. یکی از سوالاتی که از آن زمان تاکنون مطرح است و در کشور ما نیز هنوز بی‌پاسخ باقی‌مانده است ضرورت وجود مدارس کسب‌وکار و یا به عبارتی تفاوت دانشگاه با مدارس کسب‌وکار می‌باشد. در این نوشته از ابعاد مختلف به این سوال پرداخته خواهد شد.

در هر پروژه ادغام، به منظور دستیابی به اهداف استراتژیک سازمان و تحقق ارزش مورد انتظار ادغام، غالبا تغییرات اساسی در مدل عملیاتی ضرورت دارد. برای انجام این تغییرات، به منظور هدایت ریسک‌ها و محدودیت‌های خاص فعالیت، به یک فرایند مبتنی بر تفکر با محوریت رهبران نیاز است.
پروژه ادغام فرصتی ویژه برای مدیران فراهم می‌کند تا بر عملکرد مدل عملیات شرکت (به معنی سازمانی از ساختارها، فرایندها و افراد که برای ایجاد ارزش خدمت ارایه می‌کنند) تامل نمایند. غالبا تغییرات اساسی در مدل عملیاتی برای دستیابی به اهداف استراتژیک سازمان و ارایه ارزش مورد انتظار ادغام، ضروری است. انجام این تغییرات مهم، بر عهده مدیریت ارشد بوده و قابل واگذاری به دیگران نیست.
در فرایند ادغام، ناخودآگاه تمایل به سرعت وجود دارد که این به نوبه خود باعث وسوسه برای حذف جزییات در طول طراحی مجدد مدل عملیات می‌شود. به عنوان مثال، تیم‌های ارشد ممکن است با این امید که رهبران بعدی به فرایندها و افراد توجه کافی خواهند داشت، تمرکز خود را صرفا به ساختار معطوف سازند. تجربه نشان داده است که این تصور غالبا اشتباه بوده و در طی فرایند انتقال می‌تواند منجر به چالش‌های جدی بر سر راه مدیریت تغییر شود.